扫一扫,关注和君咨询,共同分享有建设性价值的商业思索、见闻和感悟

公司总机:010-84108866

业务咨询:400-610-3699

企业运营教练研究中心

典型案例

战略规划与管理升级:S集团

/和君咨询集团业务合伙人 杨新华

 提到福建泉州,大家都知道那是经济发达、生活富裕的地方。为什么是泉州,有什么特殊的资源禀赋吗?作为咨询顾问,笔者曾在泉州与当地企业家朝夕相处一年多时间,因此对泉州风土人情、闽南企业有直观了解。

泉州是我国著名的侨乡,很多华侨背井离乡地奋斗,解决了个人和家庭的温饱问题,还积累了一定的财富,反哺家乡拉动区域消费和投资。但华侨对家乡还有更深层次的意义,闯荡于发展水平迥异、文化习俗各不相同的国家和地区,不仅增长了见识,形成对市场的灵敏感觉,而且传承下“敢闯”、“爱拼”、“不服输”、“抱团”的性格。资金、市场感觉、性格特征,特别是追求创新发展的企业家精神,成为该区域民营经济发展壮大最直接的生产要素。作为泉州地区公认的优秀企业,恒安集团起源于对市场的超前认识。其创始人许连捷先生在香港看到面巾纸、卫生巾等日用品,敏锐感觉到这些产品在国内的巨大空间,确定为集团主业,才有了随后波澜壮阔的创业发展历程。更加可贵的是,泉州地区发达和富裕不局限于一两个企业的成功,众多企业形成良性竞争局面,仅食品行业就诞生了“亲亲”、“盼盼”“达丽园”、“蜡笔小新”等一批知名品牌,形成了产业集聚效应。泉州还涌现出一批 “瓷砖村”、“皮革村”、“雨伞村”、“建材村”等,每个村庄都聚焦于某个细分行业,分享市场供需信息、内部相互代工,基于家庭、亲人和朋友的分工合作,降低了企业之间的协作成本,反过来拉动市场、又加速了产业集聚效应,在全国形成了“80%以上的建材市场都由福建人开设”的惊人局面。创业观念强、经商意识浓是当地人的普遍个性。有闯劲的人到全国各地、全球各国开拓市场、优化供应;固守家乡的人也可以开个厂、办个店,做做产品或者自主品牌;最保险的也可以组织一批生产人员,外包承接加工任务。形成一幅“万民赴商、各展所长”的经济画卷。

本案例所分析的S集团就位于福建省泉州市,在区域和行业内都处于领先水平,是闽南民营企业的优秀典型。S集团由三位大股东共同创立,平均持股,核心董事会成员拥有很强的使命感和事业情怀。核心董事都表示:“这样做会让我们几个创业者相对辛苦一些,但也有很多好处,一方面更多的利润累积加速了业务发展,另一方面让股东心思比较统一,没有其他事情分心,也为职业经理人队伍建立表率”。

S集团在行业内品牌形象非常突出。业务能力不断增强,S集团拓展业务领域。向上游延伸到矿山投资和开采业务,重点专注国内稀有、高价值品种,如汉白玉、黑金龙、水晶白麻;向下游延伸进入建筑工程安装业务,提供石材工程设计施工服务;进军人造石业务,丰富石材品种,拓展发展空间;并进入房地产行业。整体上形成以石材为核心的相关多元化纵向扩张态势。

随着业务规模快速发展和业务领域的复杂化,董事会高度重视人员能力提高和管理体系建设。2002年开始引入职业总经理,随后渐次引入生产总监、财务总监、人力资源总监等核心管理层,为公司搭建起相对完善的管理人才架构。对这样业务发展良好、人员配置齐备的集团公司,从客户感知的咨询需求有哪些?咨询公司如何看待?咨询公司能否创造客户价值呢?

一、   问题提出与分析

对同一个企业,不同人员往往会有不同的组织图景和评价看法。在管理咨询第一阶段开展360度内外部调研时,泉州当地企业、行业协会和同行业其它公司都对S给予高度评价,从领导人到品牌、规模和产品,都提出很多成功之处。作为S集团的管理咨询顾问,我们能身临其境地感受到S为行业和当地经济做出的贡献,能为这么优秀的企业服务,我们也感到由衷的高兴和自豪。从核心董事角度,有更宏伟的梦想,不满足于眼前的业务规模,尤其对整个公司的生产能力、服务能力不满意,并提出了三方面的初始咨询需求。

(1)        以生产管理为核心的流程问题。公司业务快速增长,生产厂持续扩充产能、进行技术改造,但整体产能还有很大的挖掘空间,产能利用率一直在50-80%之间徘徊,近几年实际产能甚至还不如三五年前的水平。原因不在市场和销售,近几年外包量逐年递增,而公司内部生产还是表现出供不应求现象,很多时候客户着急要货,宁可多支付物流成本、直接派运输车辆到公司门口等着,货物一下生产线就装车。营销中心在产品交付上承担了很大的压力,在承诺交货期内无法交付,就要多轮次向客户解释,影响客户满意度,反过来增加了对公司内部生产体系的不信任。如此几轮循环下来,业务员接单积极性都受到很大影响;生产订单饱满的时候,几乎所有业务员都在说“对生产体系已经彻底失去信心了”,一方面表示“都不敢接单了,每次接订单的时候就知道到时候肯定要挨客户骂”,但另一方面又不得不“看在销售指标的份上”硬着头皮接订单,然后在催单上花更多功夫和心思。于是营销业务员冲到生产一线,以“跟踪订单进度”为名,让工序组长优先安排本订单的生产。一段时间下来,能主动到生产一线的营销业务员的订单总能得到优先满足。其他营销业务员也群起而效仿,不同订单为争夺有限生产资源而堵单。生产总监、生产厂长也都解决不了这么多营销业务员的协调,只能求助于营销总监,营销总监出面到生产一线总协调,大夏天堵单的时候拿着大喇叭在生产现场直接指挥,几天下来后嗓子沙哑得都说不出话来。营销总监除了本职的客户接洽和订单谈判,还要开展生产调度和协调、质量督查、甚至原材料采购等事情,贯穿从营销到生产和采购整个业务链条。生产总监也在整个运营链条上救火,哪个订单着急就去催那个订单,碰到材料不足就安排出库或采购,甚至很多时候亲自到市场上采购荒料和大板,也经常出面安抚客户,忙得团团转。而总经理则到客户处“灭火”,订单发得急,难免出现问题,总经理的危机处理能力很强,到客户现场体现公司对客户的高度重视,另一方面方便调动服务资源。碰到大客户订单,生产总监、营销总监和总经理还无法有效协调,董事会直接出面指挥生产和采购。一段时间在S集团内部,人人都是“调度员”,都可以对厂长、车间主任和工序班长指手画脚。

 

董事会在生产系统优化上投入了很多资源,每次生产中心提出人员和资源要求都会得到大力支持。但过了三四年,公司生产无序低效的状况还不见根本性好转。董事会本能感觉到生产管理的瓶颈、强化不同职能协同的重要性,提出了以生产为核心的流程优化需求。

 

(2)           人员能力发挥的问题。董事会自认为在核心经营班子的提名和任命上非常谨慎。不论是内部培养人员,还是外部引进职业经理人,都经过反复酝酿和评估,被任命的人员都是很优秀的人才。但组合在一起,没有充分发挥出大家的潜力。与业务规模同步增长的是质量问题,以及内部人员的不平衡问题。虽然在业务运营层面,董事会关注的任何一件事情,都能看到大家很积极努力,都想把事情做好,但类似的事情还是发生,最后变成不了了之。如果说看人有走眼的时候,但两年内人力资源总监换了三任,对公司问题解决还是没有任何起色。相反,在公司内干得不行、大家评价较低的人员,一旦到同行业其他公司,又成为个顶个的业务好手,离职人员还反馈在其他公司做工作没那么累。业务规模大了、管理者也增多了,但问题总在重复,没有表现出规模经济效应和管理效益,人员能力没发挥出来,问题到底出在哪?

 

(3)           发展战略问题。一位董事会成员提出咨询项目一定要包括战略规划。尽管当时我们不清楚具体原因,但事后看来,S集团的战略规划比其它企业更为重要和紧迫,这是后话。

 

这些问题已困扰S集团三四年的时间,期间董事会尝试了多种方法,一是广泛考察和聘请职业经理人,在生产系统尤其不遗余力。二是邀请咨询公司提供咨询建议,从岗位绩效入手,提出对全员的业务要求。但几年下来,仅咨询项目结束后运行过一段考核,大部分管理者认为绩效管理工作压力太大,考核进入停滞状态。最近董事会下定决心,尝试再次找外部咨询公司,本次对咨询公司的期望是:从生产管理入手,解决内部管理问题。

对董事会提出的这几个基本问题,不同人员有不同看法,S集团中基层员工觉得混乱和无序;但总经理和部分总监觉得很自然,认为各部门都尽心尽力、从经营层角度也做了大量协调工作;董事会是最着急的。资深咨询顾问一眼就能看出,这个公司面临的核心问题是管理能力的发育严重滞后于业务发展,表现在管理体系的薄弱、经营管理层的管理能力不足。虽然董事会和部分管理层有建立管理体系的强烈意愿,也思考和探索了几年,但一直缺乏合适的路径和方法。表现出来的就是业务的无序,大量问题在低水平重复、缺乏机制性建设和问题规避措施;经营班子的管理能力没有随着组织规模扩大而同步升级,管理意识还停留在早期小规模组织运作层面,实质性制约了公司业务的进一步发展。

基于管理咨询尝试上的前车之鉴,S集团对合作伙伴的选择很慎重,找了几家咨询公司同时接触和对比。在了解管理层提出的问题、现场调研后,和君咨询提出了对S集团面临问题的初步判断。

 

(1)           S集团当前的核心问题在于管理能力培育和管理体系建设。尽管管理者人数相对充裕,从采购、生产、营销、财务、人力等部门配置齐全,在形式上形成总经理——总监——部门经理——主管——专员的纵向管理层级,但实际工作中没有表现出管理层级和管理活动,从总经理到总监和部门经理等关键管理岗位从事事务性、“救火式”工作较多,而工作计划、资源分配、人岗匹配、人员评价和激励、各项常规化工作流程化等管理统筹工作较少;同时,横向职能切割、纵向职权划分模糊,导致“管理重叠”、“管理空白”现象并存。在公司比较小的时候,不需要复杂的管理层级,少数几个人就能协调公司所有活动,成本低、效率还很高。但随着业务规模、业务类型和组织复杂性增加,核心管理层还沿袭以前的管理方式,缺乏系统分工和协作界定,就会实质性影响业务有序性。这个阶段呼唤真正有效的管理,对压在管理者头上的杂乱无章、不断变化而又令人困惑的不同需求保持觉察、给予关注,更重要的是进行分类、排出优先顺序,以系统有效的方法解决具有普遍意义的问题,最终从混沌中创建秩序,在管理者掌控范围内授权,以便管理者腾出精力分配给战略规划、文化塑造和更大组织边界下混沌处理,释放组织规模效益和专业效率空间。

 

(2)           生产管理问题表面上是生产中心的事情,但根源在于公司层面没有形成稳定的跨价值链环节和跨职能协作的配合机制。生产管理问题绝不是孤立的,其解决还要取决于其更高一层次问题的系统分析和对症下药。定制化柔性生产企业的订单能否得到有效履行,除了生产中心自身改进,更大程度上取决于对订单交期、规格的良好把握和确认,或者在生产中心赶不上进度时,主动联系客户协商调整方案,将客户抱怨降到最小。因此,订单的及时准确交付,必须在营销中心和生产中心形成良好的“握手”机制。根据过去问题订单数据分析,订单缺料是制约生产的主要因素之一,如何协同好生产规划、物料采购的同步,也是提高生产效率的关键要素。归纳起来,如何在生产、营销、采购之间形成稳定的沟通协作机制,是根本解决方案。过去的流程不清、链条衔接不上、或流程环节单点上人员专业能力不够,相关部门有效配合的协作机制尚未真正形成、管理尚未进入真正规范化和有效状态。

 

(3)           发展战略能有效指导公司业务定位、资源分配和能力培育,并对人员能力、工作方向提出相应要求;同时,清晰的战略规划有利于明确业务组合策略、规划公司商业模式和竞争策略,让公司更好适应外部环境,取得竞争优势。对S集团,清晰的战略具有更长远的价值,指导组织全员的前进方向,统一中高层管理者思路,从以前等待指令的“被动执行”转化为“主动管理”。清晰的战略规划有利于S集团提出不同阶段应达到的管理水平,从长效性机制角度解决眼前的关键问题。举例来说,当前的订单调度方式重在各重点客户订单的及时满足,根源于订单整体及时交付率不高。与此相对应的管理状况是,缺乏对生产中心整体准时交付率的衡量,导致无人关心整体订单的交付情况。“没有衡量就无法管理”,S集团生产管理问题解决,首先要找出衡量生产管理问题的关键量化指标,并定期跟踪、统计和分析原因,建立持续改进机制,才能从根源上解决订单无法及时交付的问题。如果这项基础工作能够纳入近几年的公司重点工作,并逐步提高及时交付水平,就能为成本节省、质量改善等其它关键业绩指标改进留下空间,有序进行关键指标的统计、分析和改进等工作。

 

S管理层高度认可和君咨询提出的管理体系建设、管理意识升级和战略规划建议。双方交流达成共识,本次管理咨询的核心命题是基于科学战略规划发育组织管理能力,解决管理层在不同业务定位、资源分配模式、竞争策略、以及支撑竞争的人员配置要求和管理体系构建模式;同步改造组织内部人员思想观念认识,保证组织能力的顺畅成长。在这个大原则下,选取、使用、培养职业经理人,逐步提高组织理性。否则,仅就生产中心局部改善,无法系统优化资源配置模式,咨询效果必然大打折扣。最终明确项目重点是基于科学战略规划的组织管理能力建设。

 

二、   战略规划与战略管理能力发育

1.     战略方向分歧

战略规划的第一步是提出战略假设,基于当前面临的核心战略思路,提出公司战略的可能演进方向。本次战略咨询通过四种方法挖掘战略假设,一是客户中高层访谈,听取客户核心管理对公司战略的理解,和对未来发展方向看法。这种方式最直接、有效,也最能反应客户战略管理能力,核心管理层在战略方向认识的一致性、对战略路径和方法认识的统一性,直接反映公司战略管理强度,或公司是否处于战略管理状态,很难想象对战略方向认识差异巨大的公司会有发展前途。二是行业内外的典型标杆公司研究,对领头公司的研究可挖掘行业主流业务模式,对快速成长公司研究可发现行业关键成功要素演变,对新兴细分市场的专业分析可揭示行业结构演变趋势,对国外标杆企业研究可挖掘行业发展脉络、启发未来演变趋势。三是行业专家访谈,印证企业访谈、标杆公司研究结果,洞察行业演变。四是与董事会和总经理等核心决策层的深度交流,勾勒产业、企业、竞争、客户等的演变,明晰战略重点,并通过对话找到战略研究的着力点。

 

通过访谈,咨询项目组发现S集团的业务定位、竞争策略非常模糊,也更理解核心董事会成员提出必须要做战略规划咨询的意见。不同人员认知的S集团业务方向相差很大,仅董事会和总经理提出的重要战略方向就有矿山投资、家装标准板“千家万户”工程、人造石、建筑装修等四五个领域,而且在每个具体方向上不同人员的判断差别很大。例如矿山投资是石材加工销售企业的延伸领域,但S集团的矿山投资项目随机性强,不仅包括石材矿山,还拓展到金属矿山,对这些项目未来收益预期不同,董事会对具体投资项目可行性的分歧较大,并上升到矿山投资业务领域的分歧。而另一个业务领域家装标准板“千家万户”工程,瞄准家装市场,试图在新细分市场中取得领先,总经理说服董事会大手笔投入建设营销展厅、打造营销队伍,但推进半年后发现市场空间和吸引力远不如以前设想般成熟,对这个新兴业务方向未来如何操作,也有很多疑问。通过深度访谈调研,发现这些问题长期“悬而不决”,谁也无法有效说服其它方,最终从事业方向定位的分歧上升到用人的分歧,直接影响到董事会内部信任关系。因此,通过战略规划,统一各方认识,并规划企业内部行动计划方案,就非常有价值了。

 

2.     集团战略建议

本次战略咨询按照“产业为本”的思路,站在产业变迁和全球视野高度研究石材相关子行业的前世今生,并判断产业演变大趋势。对石材、建筑装饰装修等相关子行业进行研究后发现:从终端市场看,中国拥有全球最大的建筑装饰装修市场,过去20多年中中国幕墙技术和材料走完了国外近60年走过的道路,已经成为世界建筑幕墙第一生产大国和使用大国,近三年幕墙使用量一直占世界总量的50%以上。从石材行业看,中国在石材出口量方面处于遥遥领先地位,占全球40%左右的份额,是第二名意大利石材出口额的3倍多。近十年来全球石材加工市场加速向中国的产业转移,并初步形成以福建泉州、山东莱州和广东云浮为中心的产业集聚。尽管石材行业集中度极低,行业领先企业的市场份额不到1%,初步形成了梯次化竞争格局,出现了以高时、环球、康丽为代表的领头企业,这些企业发展速度远高于行业平均水平。从行业发展阶段看,石材行业正处于产业规模化的前期,规模竞争、行业整合已初现苗头,实力较强的企业开展纵向一体化延伸、横向一体化并购的趋势明显,规模经济和市场份额成为至关重要的竞争因素。

石材行业的这些特点对S集团有重大的战略意味。首先是石材行业发展潜力大,中国企业在全球份额稳步提高,可预见的五到十年内行业整合加速、集中度快速提高。因此,在近、中期集团都应把石材作为核心主业进行定位和管理,快速提高内部运营能力和在行业内的竞争力,否则就会面临在行业中落伍的危险。相反,跟上甚至超越行业发展速度,快速提高行业地位,就能够增强行业话语权,打造优势品牌,为其它相关多元化业务发展奠定品牌基础、业务基础、管理基础和人才基础。如果说五年前行业话语权靠生产能力、设备投资规模、投资速度和胆量的话,现阶段主要依靠做大业务规模、主导行业标准。特别近年来中国累积颁布80多项行业标准,有可能取代西班牙、意大利等传统石材强国成为世界标准,S积极参与国家标准建设,就是提高行业话语权的重要途径。

 

根据行业关键成功要素演变趋势,有战略眼光的企业会控制制造环节的投资,而强化营销和重点矿山资源、革新性生产技术等高价值链环节投资,将有限的资源分配到最具有战略意义的领域,以期在未来竞争中获得竞争优势。具体到现阶段,S集团还在考虑不同区域生产厂的集中搬迁。访谈发现,S生产系统对待厂房集中搬迁的主流想法是集中近两年使用率较高的设备,保证公司核心产能不下降,同步做好工艺升级,也是情理之中的事情。但和君咨询提出,前期360度内外部调研有一个核心结论:区域产能相对过剩、生产设备和生产技术同质化严重,如果考虑区域不同规模企业在生产设备投资意愿,产能过剩在未来五年内将持续严重化;因此建议S集团不必搬迁所有生产线,多花成本在同质化设备上没有战略意义,而快速过渡到“轻资产”运营方案。也就是说,借生产基地调整之机,系统规划生产体系,控制公司自主投资的产能规模,建立部分关键技术和产能,作为品牌形象展示场所,并重点生产高难度、新材料等生产标准未确定的订单,其他大量普通订单都通过生产外包解决。该方案最大的优势在于,不必投入大量资金和固定资产,就可以做出若干倍当前规模的业务量,从表面上少赚了一些加工费,但在业务规模的放大中完全得到弥补。“轻资产”运营模式将节约的固定资产投资资源投资到营销环节、采购环节和研发环节,力求行业关键成功要素上快速取得领先,形成新竞争优势,最终提高资产周转效率和投资回报率。当然,外包管理能力和生产管理能力成为该模式的关键点,一是要求内部生产管理能准确衡量每个订单的出材率、生产成本,为订单外包奠定核算基础;二是要具备丰富的生产管理人才;第三,内部生产体系必须生产暂时无法外包的高难度订单。这种内外部结合和并举的生产管理,提供了持续比较基准,外部订单成本和出材率为内部生产提供了比较标准,反之亦然,如此给公司生产管理提出持续改进压力,不断分析和改善内部生产瓶颈。因此,“轻资产”运营方案不仅会提高资产周转率,而且有利于反向拉动管理提升,促进生产管理部门形成精准的订单核算模式。

 

确定石材加工销售为核心主业的定位后,再根据标准板、石材矿山等细分市场特点,确定各自业务定位。从细分市场来看,政府工程、出口和高端房地产是石材行业的主要客户。前几年国内需求以传统的政府工程为主,未来细分市场格局和比例将发生显著变化;随着房地产精装修普及、高端家装发展,居民消费占石材市场的比例越来越高。总经理提出的“千家万户”标准板,瞄准高端房地产装修新兴细分市场,但面临高端瓷砖、定制化石材等的激烈竞争,而且要有效解决市场推广、标准化分色、生产工艺等关键问题,系统研究后发现中期市场空间都不会突变性增长。因此,对市场前景不明朗、近期和中期无突变式增长的标准板业务,近期不建议大规模投入,业务上采取密切跟踪策略。对石材矿山业务,国内矿山企业总体呈现“四低三高”特点:矿山开采的进入成本极低;石材资源的利用水平、开采荒料率和矿山回收率较低,同比意大利等开采成品率为85%以上,我国石材荒料的开采成品率平均仅约20%,目前还处于粗放发展的跑马圈地阶段,少数有长远眼光的企业已经按照科学规范、可持续发展的原则快速建设运营管理能力。同时,石材矿山业务具有高风险、高财务资源投入和高运作管理能力的运作特点。由于天然石材具有品质不稳定性,矿山价值的判断难以把握,而相对控制一个中型矿山的开采规模、或者控制一个品种的市场价格,初始投入要数以数亿元计算,再加上石材原料本身的非标准化、非通用性、市场流行风格变化或产品推广能力不足的风险,矿山投资属于高风险及高财务资源投入,行业统计成功概率不超过30%。有实力的矿山企业除了强大的技术能力和财务资源,还大力推行集约化生产,提高资源利用率、延长矿产的生命周期。对S集团,要将矿山投资作为新兴业务,就要加强投资前的项目可行性研究,建立科学透明的决策机制,控制投资风险,保证矿山投资和项目运营的成功率。

明确核心业务、新兴业务等业务定位后,从集团角度还要加强不同业务板块的协同,尤其是建筑装修对石材营销渠道的协同、石材销售渠道对人造石的协同,实现集团效益最大化。针对集团所处战略环境、发展阶段、内部资源能力状况,提出两条战略建议。

 

一是从石材产品供应商向石材装修解决方案提供商的战略升级,打造重点业务突出、各业务协同发展的建材集团。石材加工销售业务是S集团发展的基础,未来市场空间广阔,同时也是建筑装修、人造石、矿山投资等相关多元化业务的基础,人才基础相对丰富。但近几年面临发展势头放缓的问题,作为核心主业应予以快速强化,拓展市场空间、提高业务运作能力。在现有业务规模下,建议有限相关多元化,关注重点板块的核心竞争力构建。同时,追求重点品种原材料的有效掌控,以S集团整体品牌和销售运营能力,与矿山企业建立长期合作关系,或独家买断,或获得优先购买权,或有选择性主推某些战略性品种,提高对上游原材料的话语权和掌控能力。同时,调整装修业务定位,从简单追求业务利润,调整为快速做大业务规模,在规模扩张中提高对核心主业石材销售业务的转化率,促进石材加工销售业务的快速发展;另一方面,将石材业务经销商引入到建筑装饰平台,从简单提供产品的供应商提升到装修系统解决方案提供商。这种转型,不仅增加对传统经销商的综合服务价值,减少对客户环节的协调,提高经销商满意度,而且有效降低经销商的业务门槛,扩大服务面。对于S集团,从石材供应商上升为装修解决方案提供商,获取增量装修服务利润的同时,有利于更快速做大业务规模,而且对传统竞争对手建立差异化的竞争手段。按照这种方向,在集团层面形成以石材加工销售为主体、以建筑装修和矿山投资为两翼的“一体两翼”战略格局。

 

二是“快半拍”的逆势扩张战略。2008年面对全球“金融危机”和国内经济下滑的严峻宏观经济形势,出口受阻、政府工程投资受控、消费前景不明,所有石材企业都面临新形势下的战略选择问题。不同企业表现出三种方向选择,部分企业看不清长远形势,而选择自然发展;有的企业对宏观形势比较敏感,而做出主动收缩的战略选择;但也有少数企业选择扩张战略。和君咨询提出优势企业大多通过经济低谷实现超常规、跨越式发展,对S集团给出加速扩张的战略建议,抓住行业结构性调整机遇,扩大品牌领先优势;同时以增大业务量为压力促动内部管理提升、外协管理上台阶,借经济低谷强身健体,全力为经济复苏做好准备,做到“一步领先、步步领先”。

 

和君咨询的战略方案建议直指业务模式升级和新战略形势下的发展节奏策略,得到董事会的高度认可,董事会立刻着手安排不同业务渠道协同等年度重点工作,有力引导公司转型。

 

3.     战略管理能力培育

战略规划只是战略管理的设计环节,能否成为全体管理层和员工的共识、并转化为积极行动才是战略管理的关键。一个企业是否处于战略实施状态,不仅考验领导团队思维前瞻性、对企业资源分配的艺术性,更考验全体员工对战略的准确理解、日常按照公司战略要求开展工作、提升长远能力;这其中尤其强调中层对战略的理解和执行。为此,和君咨询对S主管以上管理者组织战略宣贯和战略研讨,并发动全体管理者主动思考,评估现有体系的完善和适用程度,自己职责范围内哪些能力和体系对战略落地存在重要差距,基于战略规划和职能现状提出下年度工作计划,与分管副总互动研讨,实现从战略规划到年度经营计划的有效转换和承接。

 

小贴士             S集团战略研讨会安排

一、      研讨定位:要为成功找方法,不为失败找理由

二、      研讨议题:

  1. 如何看待各业务板块未来的战略目标与定位?                   
  2. 公司和本部门采取哪些大的举措、策略,才能更有利于战略目标实现?
  3. 对公司领导、其他部门、外部合作伙伴等有哪些资源需求? 

三、      讨论方法:

  1. 小组讨论由组长主持,围绕议题展开讨论,每个组员必须发言,限定每人不超过5分钟;
  2. 鼓励创新性思考,切忌嘲讽和批评,对别人的发言应该鼓励;
  3. 指定小组代表,记录发言,提取大家的闪光点,记在大白纸上,最后还要按照要求的框架和内容进行总结;届时上台呈现;
  4. 三个议题的比重为:36:1,重点在第二个议题,即对公司战略关键举措多出主意

四、      战略研讨模板

目标:

 

定位、战略举措、策略、实施步骤:

 

 

资源需求:

 

在咨询公司提供战略框架性思考输入的基础上,各板块负责人带领团队系统思考公司未来方向、对自己团队的要求,并自主规划年度行动计划。董事会给予高度评价,认为“把团队发动起来,共同思考、提出行动计划,对公司看到了推进变革的力量”。

 

三、   管理体系明晰与高层人员调整

 

1.          治理结构优化与接班人培养机制建设

俗话说“打仗亲兄弟,上阵父子兵”。S集团由三个股东共同创业起家,既见证“兄弟同心,其利断金”的创业发展力量,又面临如何适应企业规模运作下商业伦理的调整难题。

 

在引入职业经理人之前,S集团充分享受兄弟合伙创业的优势,三人分别负责营销、生产和统筹管理、采购,碰到事情双方或三方协商,很快达成一致,对市场反应快速、内部沟通高效。随着业务规模扩大、业务领域拓展,特别在引入职业经理人之后,三位股东的沟通范围越来越广,难题也越来越多,沟通氛围逐步转变,主要源于两方面的冲突。一是“自己人亲自做”向“授权职业经理人做”的转变难题,不同人员对同一个人的不同评价很自然,但落实到职业经理人的任用、激励方式等方面就会有重大问题。例如,三位大股东对外聘总经理和总监的工作评价差异较大,几次碰到重大工作事故,一位大股东当着全体中高层管理者的面训斥总监级管理人员,搞得总监下不了台,提出辞职。另一位大股东则认为个人问题只是事情的一部分,该总监对公司体系构建非常重要,因此事后安抚了好多天,事情才算平息。但类似事件发生多次,外聘职业经理人觉得受到了伤害,做工作表现出裹足不前,而几方大股东意见很不统一,还影响了相互信任感。二是对外投资项目决策,不同大股东对项目看法差异大,其中一方着急抓机会,又无法充分说服另一方或两方,或来不及等其他方完全同意,就投入资金,搞得几方都觉得关系微妙。尽管面子上还相互容忍,但内心对隐含着另一方的无奈,几方都提出来,希望和君劝说另一方。

 

与此相伴随的还有更为敏感的接班人培养问题。三位大股东都有第二代接班人在公司任职,如何做好接班人培养对其它另两方都是很大的挑战,一方面从情感角度愿意给另两方的潜在接班人创造机会、让他们尽快成长,但另一方面接班人年轻、能力不够,还无法有效处理公司内部事务和财务审批,又不能大胆授权。因此,接班人的任职、培养和授权非常敏感,在长远定位和现实方案之间既不容易形成统一意见,也不好几方协商,就变成各自“试错”,而接班人从事边缘性的生产管理等工作。

 

基于对客户股东、经理层的认识和业务发展状况的理解,和君咨询提出:股东之间的沟通、对职业经理人的评价、接班人培养等工作最大的出发点是公司获得稳健持续发展,各方最大的利益是把企业办好,而过去的无奈和混乱主要源于科学管理机制缺失、信息不对称等,与个人道德和利益点无关。这成为和君咨询跟各方沟通的立脚点。

 

在取得三方股东的充分认同后,和君咨询重点梳理董事会沟通机制和决策机制,以正式会议形式定期交流业务进展、解决重点问题,并务虚研讨企业未来方向,强化信息对称;同时制定《董事会议事规则》,建议合理组建董事会,对重大投资决策按照董事会共同决议方式决策,而不是以前意义上的个人代替董事会,通过机制解决沟通和决策问题。同时,将接班人培养上升为公司战略重点关注事宜,以公司为主体进行投入,公司提供锻炼平台,并制定系统的培养计划和发展方案,通过轮岗、系统培训、定期评估和考核等机制,加速接班人成长。

 

几位大股东完全接受和君咨询建议方案,董事长要求将《董事会议事规则和接班人培养方案》打印给大股东人手一份,作为以后沟通机制的指引性文件。

 

2.     管控体系建设

 

在系统梳理高层治理、接班人等关键机制问题后,从三方面建设集团化管理体系,发育组织管理能力。

 

(1)           集团管理体系建设。第一阶段项目资料收集时,发现S集团无法提供任何下属公司管理方面的规章制度,全凭核心股东的个人判断,集团管理表现出灵活性较高、原则性不足的现象,前期有很多次“出了问题,却无从追究原因和责任人”的问题。对管理层访谈发现,集团总部没有对子公司要求哪些信息必须上报、什么时间上报,下面子公司碰到问题也不知道上报给谁,缺乏有效对接和系统管理机制,风险点控制不清晰,在总部总经理以下管理人员没有集团管理和指导子公司的概念,只忙于所属区域范围内分子公司的运营,整体上缺乏系统性管控体系和信息上报汇总机制。因此,管控体系建设的核心命题是界定集团对不同业务的管控模式定位,并明确集团和子公司职责划分,在集团层面搭建管理架构、明确相应岗位的管理职责,快速发育集团管控能力,并将集团相对成熟的管理体系向子公司输出,减少各子公司试错成本,发挥管理协同效应,创造集团价值。

 

在集团层面必须形成管控能力,实现风险可控下的有序扩张,因此在集团层面必须培养和引入具有战略管理和集团管理能力人员,这是集团长远发展的必然方向。但具体到近期,考虑人员能力成熟度、各块业务特点,暂不专门成立集团管理平台,而是与石材加工销售一体化运作,采取“一班人马、两块牌子”的方式,明确对其他子公司管理模式、管理岗位,系统化培育集团管控模式。并根据子公司各业务在集团战略中的定位、行业本身特点、集团管理能力、子公司成熟度和发展阶段等,确定集团对各块业务的管控定位,汇总形成集团总部必须具备的管理功能,包括战略管理、财务监控、资本运作、运营协调、人力资源管理等五大职能,并通过战略管理和运营协调实现对业务的管理控制。在运营管理方面进行母子权限划分,子分公司拥有一定的自主权,但把子分公司重大决策纳入集团体系的管理之下,提高集团“指挥”艺术和“服务”能力。按照这些定位,集团总部组织结构和岗位职责设计如图1

 

对相对成熟的子公司,重点采取年度目标下达方式;而对成熟度相对低的子公司,还要结合关键过程管理,涉及重大业务决策和大额费用支出事项必须报集团审批。随着体系的逐步建立、子公司与母公司磨合成熟,母公司分步骤放权。具体分授权方案在每年年度经营计划制定时一并考虑。

 

1 集团公司组织结构与管理职责


 

(2)           梳理指挥链和汇报关系,强化职能建设。从指挥链上按照有效指挥原则,原则上每个部门只对一个直接上级负责,而不是同时对应几个上级;经营班子对董事会负责,并从计划、指挥、协调、控制等方面强化中高层管理能力。举例来说,生产管理问题首先是生产指挥体系失效,根本原因在于订单计划和调度缺乏系统性。对定制生产的柔性制造企业,如果生产调度策略不当、或制定出来得不到贯彻执行,不同层级管理人员对订单给出不同优先级定义、频繁调整,不仅耽误生产调整周期,制约产能有效利用,而且增加一线生产人员的工作混乱,无形中增大了订单出错概率。更恶劣的是,生产调度系统紊乱,降低了生产线遵从生产调度的权威性、其他职能对生产中心的信任度和配合度,并难免让一线生产人员放松关键生产指标的要求,最终影响工厂整体业绩表现。生产订单的频繁调整,会提高少数订单的生产效率,但肯定影响整体订单交付速度。在生产进度指标没有任何退路和刚性要求时,其它关键生产绩效指标都让位于生产进度目标,牺牲了生产成本、质量要求、出材率控制、订单完整性等关系全局的绩效标准。相反,有序调度的生产订单能有效保证这些指标的合理均衡,特别在福建泉州这个产业高度集聚的区域,根据生产负荷和交付时间要求合理外包很容易,从区域产能角度交期绝对不是最重要的瓶颈,对有很多年外包管理经验的S集团更是如此。因此,生产中心表现好坏,首先要看这个企业的生产指挥系统的有序性和有效性。让我们联想到德鲁克的总结“管理良好的工厂不会轰轰烈烈,从来都是平淡无奇的”。项目组每周参加生产调度会议,反复强调统一指挥原则,结合生产调度实例要求“营销中心业务员无权调整订单生产顺序,厂长领导计划主管对承诺交期负责”、“营销中心加急订单申请原则上插单在申请日第三日以后,杜绝对下日生产体系的干扰”,让营销、生产、采购等专业职能不断强化。

 

(3)           跨部门流程和机制建设。对于直线职能制组织,大部分岗位局限于本职具体职能、缺乏公司整体运作视角,各职能部门之间经常会出现缺少共同目标、或者目标不一致的现象,从而对管理层的协调控制提出很高的要求。为了充分发挥直线职能组织的优势、规避对应的缺点,和君咨询协同客户一起,重点开展流程优化工作。

 

通过这些组织职责、业务流程的系统优化,和君咨询不仅教会客户各种管理理念和工具,提供科学有效的管理体系建设方案,而且与客户研讨确定管理优化过渡方案,特别关注客户内生管理能力的发育和培养。因此,在流程优化阶段,除了跟各部门调研流程现状、问题,研讨可能的优化方案,在整体方案设计出来后,还组织跨部门研讨,从公司绩效角度对各部门提出工作要求,提高各部门对其它部门工作的配合意识和思考问题高度,要求“中层管理人员站位到公司高层和全局的高度,基层主管要站到部门高度”,提出对本部门和相关岗位的工作标准,与协作部门进行换位思考,明确不同部门和岗位的职责要求、协作机制。通过这些流程的沟通互动,把流程设计工作和方法同步交给S集团,在日后工作中持续进行流程调整和优化。

 

3.     高层人员调整

 

咨询项目进展中,和君咨询一直很注重与客户各层级沟通,S集团普遍反映这套体系与传统工作方式的不同,对管理层提出了结果性和过程性要求,逐步扭转管理层观念、建立系统管理意识,核心管理层学会应用系统化管理思维和模式解决当期问题、判断以前人员安排和事情处理的不足,并自我对比检查个人工作特质跟系统化管理的差异程度。方案定稿宣贯完一月后,总经理主动提出辞职。尽管项目组没有参与过程交流,但事后想起来从与总经理关于企业文化的对话可见些许端倪。

 

项目期间,总经理直接找到项目组单独沟通,委婉提出:“尊重、责任、诚信、和谐”中的和谐文化是S多年发展的法宝,有效聚集了三位股东和职业经理人的力量,失去“和谐”文化的S将会有很大问题,因此请项目组不要否定S集团的“和谐”文化,或者至少不要提文化变革方向。我脑海中立刻回想起总经理协调几方股东、在产品问题上安抚客户、内部协调不同职能部门都采用了“和为贵”的方式,这是总经理及其领导经营班子的例行处理方式。和君咨询很清楚这种方式短期有效果,但从长远看对公司管理体系建设弊大于利,但我们是否要坚持对管理体系和运作文化的判断?按说总经理也给和君咨询很好的台阶,只要不提文化变革就可以,和君咨询本次工作内容也没有包括文化建设内容。是“退而求全”,还是坚持原则?特别对于总经理这个职位,关系处理好坏直接关系到对咨询方案的评价。我简单思考了一下,按照和君咨询“专业公允第一,客户意见第二”原则,给出三点意见。一是咨询项目看企业必须看整体,文化是企业诊断和管理改善必不可少的部分。二是和谐是S文化的重要元素,未来也会是,项目组没有任何否定和谐文化对企业的重要性。三是S的管理体系建立必须变革文化,从“和谐文化”快速过渡到“责任文化”,并以此为基础进行管理体系的机制性建设。尽管总经理很有涵养,但当时的沟通氛围也是剑拔弩张。两个月后,总经理主动辞职。我不知道总经理对那次针锋相对的全面评价,但我能感觉到从那次对话中他肯定会有很多思考,至少看到了S集团的变革方向。而且,董事会批准总经理辞职也是对变革方向的充分肯定。

 

在项目进展过程中,董事会基于项目组咨询方案,确立未来发展的工作基调:业务能力是过去发展的基础;但面向未来,除了业务能力还要高度重视管理体系建设和人员能力升级。现有人员没有管理思路的,可以学习,快速适应管理体系要求;但没有管理意识、缺乏学习和自我调整主动性的人,就要调整,“不换思路就换人”。为此,项目组总结了经营层工作模式的四大转变,作为中高层人员的行动指南。

 

(1)           追求结果导向:经营层过去更多关注争取某个订单、服务单个客户、化解矛盾的过程协调和“救火”工作,今后要提高工作层次,对公司整体年度经营绩效负责,对每项工作明确“完成时间”和“责任人”,提高决策水平和执行力。

 

(2)           强化管理体系建设:从局部点上解决问题,向系统解决问题模式转变,通过跨部门协调,划分跨部门职责、配合方式、建章立制等手段,建设和完善管理体系;每项事情的解决不光考虑短期“见利见效”,还要多想一步、从机制上杜绝类似问题的再次发生,完善优化管理体系。

 

(3)           培育组织能力和系统处理方式:逐级指挥,每个员工有且只有一个上级,杜绝多头管理、越级指挥;可以越级检查和越级申诉,但处理问题必须按照管理链传递。

 

(4)           考核激励机制:高效管理者要通过事前规划、目标管理、过程监督辅导、资源支持等方式,指导下属以最有效率的方式达成岗位绩效和组织目标,并通过综合激励模式予以强化。

 

至此,和君咨询协助客户完成了公司长远发展和管理格局的系统化思考、人员结构调整,高层管理人员明确了公司业务组合策略、协同机制、核心能力培养路径和管控模式,中层管理人员系统了解公司战略发展方向、管理改进重点、协作配合机制等。虽然部分管理层的局部认识比咨询报告要深刻,董事会认为该咨询项目的最大价值在于全体管理层就发展战略、管控模式和组织配合机制达成共识,成为指导核心管理层的行动指南。

 

在咨询项目执行过程中,S集团就多次主动提出本次咨询侧重管理层、对中层以上人员思路沟通和升级较多,如能借此顺势提高全体员工的积极性和参与感,效果会更好,因此请和君咨询考虑涉及全员的管理提升方案。双方交流后确定,续签人力资源咨询合同,在前期工作分析基础上进行定编定员、薪酬方案和考核方案设计,将公司的发展战略和管控模式落实到每个关键岗位。

 

四、   人力资源体系建设与中基层人员调整

 

在战略咨询阶段,项目组并没有局限于合同内容,而是将S集团作为有机体进行全面诊断,过程中和管理层沟通观察到的各种人力资源状况,系统分析其根源和影响。一是各部门岗位设置缺乏合理性,下级对自己的职责、工作标准等不明确,等待上级指令后被动执行较多,不清楚自己工作改进方向。二是不同岗位薪酬差异性太大,工作内容和负荷相似、技术水平要求相当的人员薪酬却不具可比性,如不同分厂排版补胶人员工资相差2倍,员工调岗申请较多,“干好干坏不关键,能做哪个岗位才是关键”观念普遍。三是员工工资与表现好坏不挂钩,也没有系统调整机制,员工“干得多、错得多”,还不如那些做得少的;员工调整工资申请都要提交给管理层统一审批,而这种审批标准和尺度没有公开,结果是部分员工薪酬调整频繁、工资水平明显高于市场水平和内部平均水平;其他大部分员工工资三五年没有变动,内部薪酬不平衡,基本是“一人一薪”,缺乏与市场水平的对接和对比,员工认为工资高低主要取决于和管理层的关系。第四,部分岗位工作清闲、人员富余,有些岗位工作量很大、人员短缺,如关键的桥切、销售等绩效明确的人员一直缺人,但工勤等低附加值、工作边界不清晰的岗位臃肿,非常影响员工的工作热情和积极性。

 

可以看出该案例缺乏系统的人力资源管理体系。本阶段管理命题是:将人力资源管理与业务发展有机融合,引导员工关注公司绩效和个人绩效,区分不同人员的绩效和能力,激励和保留优秀员工,淘汰业绩差、不符合公司发展要求的人员。咨询工作从定岗定编定员、薪酬、绩效等三方面展开。

 

1.     定岗定编定员与执行

 

和君咨询综合采取多种方法定岗定编,包括行业资料分析、基层访谈、现场走访、工作成果汇总分析,在保证关键岗位增编的前提下,最终提出压缩20%编制的定编方案。

一般定岗定编管理咨询项目到此就打住了,剩下的员工调整和辞退等交给客户方处理。但项目组秉持的咨询理念是:不仅给客户做出科学合理的方案,而且有能力协助甚至指导、代替客户执行,体现方案的科学性和现实可操作性。项目组进一步组织S集团中高层管理者提出各部门的定员方案,为人员调整提供技术指导和支持。在编制压缩和人员调整等方案执行过程中,碰到了各种各样的阻力,有的管理层跟辞退人员谈几次没有结果,有的被辞退人员直接堵到咨询项目办公室要给说法,甚至有的贴大字报,各种方法五花八门,但都被S高层和项目组协作一一化解,其中两件事的处理留下了深刻印象。

 

一件事情是定员确定调整两名叉车司机,引起该分厂全体六名叉车司机集体罢工,甚至威胁谁上岗谁就会遭到报复,叉车停运导致该分厂内部物流瘫痪,甚至影响到好几个重要客户的交货。针对这种情况,定岗定编工作组分头开展工作,一是从其它分厂调配叉车工,保证该分厂生产正常运转秩序,二是组织管理层与罢工工人分别谈话,指出罢工后果,阐明本次人员调整不是针对全体人员、而是结合现实工作负荷进行,对技术高、能力强、态度好的叉车司机,公司会再给一次机会,在指定日期前到岗的仍为公司员工,对目标调整人员直接协商辞退方案。三天下来,一半叉车工回归原岗位继续工作,生产恢复正常。俗话说“邪不胜正”,方案的公正、公平就是最大的威严,任何不正当的手段、看似强大的联盟在正义面前,都显得很拙劣。

 

第二件事是大股东主动辞退自己的女儿和女婿。本来以前公司中层确定的调整名单是另外两个人,毕竟股东家属还是要“高看一眼”,这也是人之常情。但其中一位大股东很认真,看到涉及到自己的晚辈,就主动跟中层谈话评估其亲属的岗位匹配度,再结合平时工作态度,大股东主动提出辞退女儿和女婿,而不是以前拟定两个人,经过董事会几轮讨论研究,确定同意该方案。多么坚定的决心!从此以后,辞退人员谈话就变得很容易,公司全体都感受到公司变革的决心、方案的公正性。客户董事长事后说“刚开始看起来很难,但操作下来也没有太大问题,方案科学、执行决心和合理组织是关键”。

 

本次定岗定编定员方案的彻底执行,关键在于充分发挥客户管理层和咨询公司双方优势。从企业角度看,优势在于对现有人员熟悉,但传统人力资源配置、激励和发展考虑人情较多,或侧重解决短期问题,随着时间推移,以前很多基于人员安排、基于情感的平衡措施变成了企业发展制约因素,缺乏基于公司战略和业务开展的系统设计,不利于公司长远发展。而咨询公司在发展战略规划和客户核心能力要求等方面具有系统思维,对客户核心管理层有了解、但对客户基层员工了解不充分。因此,好的定编定员必须充分结合双方优势。和君咨询提出不同板块和部门的定编原则、给出各部门和岗位的原则定编要求后,与对应板块管理者充分研讨,就定编达成一致,再请管理层提出分管板块的定员就顺理成章了。这样既实现了编制控制设想,又为各板块预留系统思考和调整空间、便于后期工作开展。按照“授人以鱼,不如授人以渔”的想法,过程中系统传递编制控制和人均效率提升的标准和方法。考虑到业务变动会引起人员需求的动态变化,还给业务部门预留一定的自主调整权限。

 

2.     薪酬体系设计及调薪实施

 

针对S集团当前“一人一薪”的状况,薪酬咨询的目标毫无疑问是建立一套薪酬体系,重点解决当前薪酬管理中面临的关键问题。

 

经过与管理层和董事会多轮交流,确定人力资源的根本目标是建立“能者上、庸者下”的用人激励机制,对应到薪酬方案要实现三个原则。首先是保证薪酬公平性,员工觉得工资缺乏公平性,很容易影响到工作情绪,会偏向于跟“干得少、拿得多”的人员比较,如果这种局面得不到缓解,越来越多的人觉得不公平,自己又无力改变,必然会在工作投入上减少,以换得心理平衡。现阶段从工程技术部到外贸部、从销售部到市场部等员工换岗就是这种情况,在工资水平不变的情况下选择相对轻松的工作。第二是建立科学的薪酬动态调整机制,以前调整工资靠跟管理层的关系远近、靠沟通能力强弱、等经营班子拍板,调整到今后看当期工作绩效、业务能力、管理能力等指标,并逐步向总监、部门经理等中高层人员授权,提高中高层人员的管理影响力。薪酬调整的第三个目标是薪酬总额增幅控制在一定范围(暂定5%以内)。

 

有薪酬管理咨询经验的顾问都知道,三个目标中的前两个相对好办,做好岗位职责界定、岗位评价、外部薪酬调研、薪酬考核接口、任职资格等专业工作就基本可实现了,难在实现前两个薪酬调整思路的同时满足第三个刚性约束条件。如果有10%以上工资总额调整幅度,一般能保证大部分员工工资不降低,而且重点岗位、以前低于市场水平岗位都能有所提高。但工资总额增幅较低或者没有增幅,薪酬方案就比较难做,调整重点岗位工资就必须以降低其他人员工资为代价,如要让薪酬方案体现战略导向,向行业关键岗位倾斜,对重点岗位和其它人员薪酬调整幅度必须超过15%才有心理感知,如此生硬操作与工资刚性冲突,容易引发员工不满,增大了变革的阻力。

 

项目组针对历史薪酬、行业薪酬、岗位评价结果、薪酬总额等多方面平衡,试算出方案并沟通汇报后,董事会和经营班子都比较满意。但和人力资源部、生产管理部交流提出实施有困难,因为部分工序定额不仅没有提高、反而要降低,如桥切工序定额下降近30%,处理不好会影响员工心态、甚至人员流失。咨询项目组主动承担沟通、安抚工作。和桥切班长、厂长沟通,基于生产厂管理中的问题追溯薪酬畸高的根源,陈述薪酬不平衡引发的系列问题、交流外部薪酬水平,并让桥切班长拿出一个工序工人能接受的薪酬调整方案,否则就由咨询小组直接拿了。通过桥切班长与工人的预沟通、感情交流,顺利实现工资下降25%的平稳过渡。面对这种难题,咨询项目组表现出有理、有节的作风,引导生产管理人员换位思考,成功解决难题,并与桥切班长等管理层建立充分信任关系,之后桥切车间主管多次就工人管理方法向咨询项目组请教,项目组当然倾囊相授,同时也学习到不少基层生产管理知识,结交到几个生产管理方面的朋友。或许这就是咨询的魅力吧,解决管理难题的同时,学到知识、结交朋友!

 

3.     考核方案落地

 

S集团三四年前曾做过一轮绩效咨询,但一直没有进入有效实施状态,先后两任人力资源总监都没有组织起来。这也是很多企业面临的困境,推行绩效考核的收效远高于管理成本,最终只能不了了之。

 

咨询项目组和管理层沟通达成共识,绩效管理只是企业实施管理的一种工具手段。如果企业处于良好的管理状态,各岗位对自身职责、业绩标准等认识清晰,责任意识很强,也不一定需要绩效管理。但另一方面,在“责任文化”未深入人心的企业,绩效管理水平的高低,往往反应一个企业所处的管理状态。而企业的绩效管理水平通常有四大核心标志:及时有效的绩效管理计划和明确的业绩标准,贯穿整个绩效周期的绩效辅导,公正的绩效考核,指导业绩改进的绩效反馈和改善沟通。过去三四年间S集团推行的绩效考核,一直只在第三环节下功夫,考核标准不清晰,无法指导业绩改进,也无法有效区分绩优人员和绩差人员,因此收效不大;本次在S集团重点指导中高层管理人员做好绩效计划、绩效辅导和绩效反馈。

 

在接下来的咨询中,和君咨询指导S管理层做了3轮“绩效计划——绩效跟踪辅导——绩效考核——绩效反馈”。在制定绩效计划时,既考虑绩效指标的科学性和关键性,对公司经营战略目标的有效承接和分解,又考虑现实可行性,即围绕企业管理短板,稳步提高绩效标准,建立绩效数据记录,促进业务水平的稳步提高。并结合不同部门的关键指标、管理者对绩效管理的认识,共同商讨制定部门绩效计划和岗位绩效计划。高强度互动的过程同步提高各中高层管理能力,三轮下来可分辨出哪些部门开始进入良性管理状态,将关键指标分解到关键岗位,并制定分步骤的绩效改进计划。对那些既不在管理状态、又不愿意积极推行绩效管理的部门经理给予重点关注,对缺乏管理能力的外贸部部长、工程技术部部长做出辞退处理。

 

可以看出,和君咨询采取植入式咨询模式,在提供管理体系建设方案的同时,积极指导和推动管理人员能力意识的提高,淘洗不合格管理人员,加速了企业的变革。

 

五、   项目实施效果

 

咨询方案最终要落实到实施效果。项目组非常关注咨询方案的实效性和可操作性,在设计阶段就做了很多宣贯、交流、培训工作,既要让客户“看清变革方向”,又要实现平稳过渡,从而“使现在的行动具有未来的意义”,同时追求短期“见利见效”。由于方案设计结束至今不到一年时间,还无法从经营业绩方面判断咨询效果。但从咨询方案设计和辅导实施角度,带个客户三方面明显变化和效果。

 

(1)           董事会和核心经营管理层对企业未来方向、管理方法、用人理念认识统一,极大释放了生产力。企业整体管理理念和管理方法发生巨大变化,协助客户高层完成了战略规划和管理改进的系统思考。比如,大力推行不同业务板块协同的管理理念,在新年度各子公司经营计划制定过程中,提出建筑装修板块对石材业务的协同考核机制,将“装修向石材业务的转化率”作为装修公司核心业绩指标。再比如导入“轻资产”管理理念,在厂房搬迁时重新评估现有设备和未来战略契合度,减少在大众化生产设备上的搬迁和投资,而将有限资源投入营销等高价值链环节,在“微笑曲线”高端打造企业核心竞争力,而将普通制造业务通过外包、强化管理和标准建设的方式解决。第三,整个公司建立数字化管理意识,对关键业绩指标建立量化绩效标准,并组织相关岗位围绕这些标准展开研讨、提出改进策略和举措,指导各岗位工作的持续改进。

 

(2)           系统建立生产指挥体系,订单按时交付率稳步提高。建立了以工程技术部为核心的订单调度、物资采购、外包管理、分厂调配等生产指挥平台,生产指令的权威性得到确立,生产现场不再“轰轰烈烈”,而是在有序状态下日趋归于平淡。营销、生产、采购围绕具体订单的推诿减少,而是在生产调度会上理性提出各方需求、问题,共同协商解决方案。同时,基于良好的生产计划,产品质量和成本控制措施也在有序推进中。

 

(3)           稳步推行集团管控、组织流程、薪酬考核等管理体系,并成功实现了人员淘洗和能力升级。在这套管理体系下,不再是高层管理者提出的“每个人能力都不错”,相反出现了两极分化,一部分理解、接受并身体力行的管理者得到重用,另一部分不理解管理体系、不支持管理变革的人员被淘汰。在淘汰人员中甚至包括总经理和生产总监两位重量级人员,自认为与战略和公司管理体系要求不匹配,主动提出辞职,让贤于更适合企业的管理人才。而公司内部也看到了中层以上人员的协同心态,极大释放员工工作热情。

当然,还有很多其它方面的效果。比如项目组离开后,还有很多员工跟项目组保持良好联系,反馈变革竞争、交流工作疑问等。但项目组最看重的,恰是董事会意见的统一、公司责任文化的深化,有这些做基础公司业绩提升就不会令人担心。

 

六、   思考与启示

 

很多国内企业的成功,并不一定来源于自身实力和系统体系的完善,更多时候来自于对商业机会的良好把握。这些企业发展到一定阶段,具备相应业务规模和人员规模,配置一定数量的管理人员后,就凸现出管理的重要性,不实现管理升级和管理突破,就无法实现规模效应、释放管理效益,经营难以上另一个平台。在这个阶段,正是管理咨询公司提供系统帮助的时机。很多客户对于自身问题的理解和把握往往是表象,有经验的咨询公司需要去伪存真,挖掘背后的深层次问题,并提出有效方案,才可能从源头提升客户内部理性和管理能力。

 

在具体管理咨询执行过程中,有三方面重要因素决定着企业管理升级成败和咨询方案实施效果。

 

第一,企业家封顶理论。企业家的视野、胸怀和用人能力决定组织的成长大限。对组织的管理咨询首先是对企业家的管理咨询,管理咨询方案要考虑和适应企业个性,更要考虑企业家特质,要充分发挥企业家适应未来发展的个性特质,与企业家沟通制约管理体系建设的关键要点。而从企业家角度,则要以“鹰的重生”心态和勇气否定自我。只有双方良性互动,管理变革方案与企业家达成共识,咨询方案才有实施落地可能性,在咨询项目组离场后,企业家也能有步骤引导内部管理提升,将咨询师的系统思维和全球视野内化为企业发展动力。

 

第二,管理体系决定和制约企业业务规模。管理的核心作用在于提高专业分工的整合能力,缺乏管理能力支持的业务扩张就是简单的“麻袋装土豆”,没有任何协同效应和管理效率的放大,反而增加很多风险点,无法通过管理控制扩张风险的企业不可能持续经营。因此,企业发展到一定程度必须提升管理水平;反之,有效的管理能适应和支持规模扩张,发挥规模效应和专业分工的效率,强化内部不同职能和不同区域的有效协同,将组织局部竞争优势迅速放大为组织整体竞争力,并有效规避风险。但管理体系是否有效,还取决于全体管理者的认识。因此,管理咨询成功的基础是充分沟通,让全体管理层认识到当前系统的优点和局限性,特别是管理瓶颈有哪些、如何优化调整和改进,只有有了共同认识,才容易形成管理变革决心。有效的咨询并不只是一套方案,而要内化为企业的系统认识。咨询公司的使命不仅要结合企业实际的理念宣贯、提出咨询方案,更重要的是提出现实过渡方案,让“现在的行动拥有未来的意义”,引导企业内部自身管理力量发育。

 

第三,职业经理人能力的发挥需要良好的管理体系配套。近几年职业经理人向民营企业流动呈现加速趋势,但不少民营企业成为职业经理人的“黑洞”,进入企业之后无法发挥自己的专长,而从企业老板角度也面临“引进人才却发挥不了作用”的困惑。有些人单方面指责董事会对职业经理人的授权不够,其实更核心问题在于缺乏有效管理体系的支持和制约,让董事会能够放心的授权、包括必要时的 “踩刹车”机制。从股东和董事会角度,缺乏管理体系就难免担心“一放就乱”,但授权不足就会导致所有干部 “下移一级”,总监干经理的活,经理干员工的活,有的员工整天无所事事、有些又忙乱得团团转。因此,职业经理人引进需要配套管理体系建设,例如本案例中的定编和薪酬体系建设,既授予职业经理人指导、管理、评估下属的权利,又要求在一定的资源约束下完成任务,授予权利的同时赋予了管理职责,要求在合理成本费用提高公司绩效。通过这种系统互动实现职业经理人和董事会之间信任和默契的正向积累,为职业经理人的真正“职业化”找到现实可行路径。

 

因此,管理咨询不是企业管理的旁观者,而应是积极参与者和变革推动者。否则,仅靠科学合理的咨询方案不可能成为企业的良药,缺乏管理层的清晰认识和能力匹配,刻舟求剑、缘木求鱼的做法,反而会成为阻碍企业发展的毒药。咨询公司的核心价值要做出“想老板没有时间想的事,说老板不好说的话”,推动并加速公司内部变革,提升企业内部秩序,释放规模经营效益和管理效益。