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企业运营教练研究中心

典型案例

A集团组织变革与人力资源转型案例

 

文/运营教练事业部合伙人 谢德建

 

 一、案例背景

我国北方某民营工程技术服务A集团成立于上世纪九十年代,成立初期,通过出租各种工程设备赚到第一桶金;随后通过生产并销售小型工程材料使企业规模迅速扩大,2005年销售收入一举突破2亿元。之后,企业进入工程咨询服务领域,由单一产品、区域市场,逐步发展成为多元产品、全国市场,2010年营业收入接近15亿。近两年来,企业进一步精耕细作现有产业并向产业链上下游延伸,同时在全球十三个国家开拓业务,已经初步具备国际化企业的业务架构。
 
在国营油田系统企业占据主导地位的油服行业生存,A集团主要依靠高薪引进高端人才,以及灵活的市场竞争策略和管理机制。近年来,“三大油”面临的市场压力不断扩大,因此对油服企业的成本控制、运作效率提出了更高要求;同时,基于“走出去战略”,“三大油”要求油服企业具备国际化经营管理能力与经营队伍。
 
2012年,集团制订了宏伟的五年发展战略,在整体业务收入每年保持20%以上的增长速度的同时,跨国业务在目前集团总收入15%占比的基础上,五年后计划达到50%以上;同时,A集团提出三项重点战略举措,第一是实施一体化发展战略,在迎合油田对一体化服务需求的同时,以优势业务领域带动弱势业务领域的发展;第二是实施常规业务扩大战略,加强常规服务能力建设,由专注于高端市场,向高端带动常规市场转变,在顺应市场需求的同时,支撑业务规模快速扩大;第三是国际化发展战略,形成全球市场与资源布局。
 
企业快速发展对企业管理带来很大的困扰,A集团对下属企业的管理模式一直采取“打补丁”的方式,每新增一个产业领域,就增加一个事业部,目前下属的五大产业领域分别成立了事业部或独立的法人机构。近年来,随着国市营销工作量的不断加大,A集团成立国内营销公司,伴随着进入国际市场,集团成立海外营销公司。“补丁”越打越多,集团管理的复杂性不断加大,总结起来是“会议多、沟通多”,老板感觉精力不够、陷于日常事务工作,员工感觉工作效率低下,存在大量的“无序工作、无效工作”。
 
不但如此,近年来老板越来越深刻感受到现有人力资源管理水平对企业发展的制肘;而且基于发展战略,A集团对人力资源管理提出了更高的要求。如何改造现有的人力资源管理体系?如何建立人才快速培养机制?如何有效控制人力成本以提高企业赢利能力?如何建立全球调配人力资源的管理机制?
 
经过近一年的思考,老板认识到集团目前组织管控体系、人力资源管理体系已经无法承载业务发展,特别是国际化业务的发展。通过考察和学习行业领先企业的管理经验,老板认为组织变革与人力资源转型势在必行。通过多方考察,集团请咨询公司操刀本次咨询方案,希望帮助集团下个十年的腾飞打下坚实的基础。
 
二、组织管控体系变革
 
组织管控体系诊断与分析
 
跨国企业组织结构的设计,受发展规模、跨区域、多产品、文化传统等因素的影响,具有很高的复杂程度。对于逐步进入国际市场的中国企业而言,一般最初是成立国际业务部,由这个部门协调国内资源,为开拓国际市场、开展国际业务服务;伴随着国际业务量的不断扩大,一般会走向以区域划分业务管理单元的组织结构,或按产品划分业务管理单元的组织结构,具体选择哪种组织结构,需要综合考虑各区域对产品的需求差异大小、业务资源在不同区域调配的难易程度、业务的复杂程度和管理难度等因素。最终,很多跨国企业会发展成为矩陈制的组织构架,这种组织构架能够充分调配和利用资源、有效降低管理成本并提高效率,但对企业基础管理水平、管理人员的素质要求很高。
 
通过深入分析我们发现,两项关键因素影响A集团组织结构设计,一是企业内部价值链在产业机构、营销机构、区域业务单元之间的划分,工程技术服务业务链可简单划分为获取订单环节和交付订单环节,营销机构是主责获取订单,还是协助产业机构获得订单,营销机构在交付订单环节需要参与哪些工作?最为关键的是,区域业务单元是听产业机构的领导,还是由营销机构管理?二是管理职能在A集团总部、产业机构与营销机构之间的划分,集团总部除承担定战略、定计划和目标、定规则、考核监督等之外,对于产业机构中层人员招聘、物流配送、QHSE监管是否负责?产业机构是否具有重大设备采购权、是否具备重大项目投资权等? 区域业务单元的人员调配是否由营销机构负责等?
 
斯伦贝谢作为全球油服龙头企业,组织结构的核心是产品/服务条线与地区板块之间的矩阵式管理结构。斯伦贝谢的矩阵式管理结构纵向强调专业化管理,横向则强调地区公司对多产品/服务销售流程的协调、统一。斯伦贝谢给予产品/服务子集团非常大的经营自主权,只在经营战略上进行审核,确保各产品/服务子集团之间共享资源、共同发展。斯伦贝谢采用以产业为主、区域为辅的矩阵式组织管控模式;斯伦贝谢会根据当地业务发展规模、区域公司综合管理能力等因素,对个别区域采取区域为主、产业为辅的矩阵式管理。
 
通过分析我们发现,A集团与斯伦贝谢存在较大的差异,不能完全的借鉴。首先,A集团由单一业务的企业通过不断扩大业务范围和区域营销范围发展而来,各事业部仍没有完成独立运营,业务发展战略与策略、战略性客户开发与维护、科研开发与技术能力提升等方面,离不开集团总部的支持与协助,资源投资计划、人力资源管理、财务管理方面,需要集团总部进行帮助、监管等;这与斯伦贝谢各业务发展多年,各产品集团能力非常健全差别很大。其次,A集团总部管理职能处于机制建设、能力提升期,需要企业老板、企业高管加大管理机制建设的强度;集团化总部的管理理念、管理能力和管理机制与单一企业差别很大,集团总部的管理能力与跨国企业无法相提并论。第三,目前A集团研发技术实力不强,订单的获取更多是依靠营销机构的关系营销,尽管未来集团将加强各产业的技术实力与竞争优势,但目前A集团产品事业部仍不具备这些能力。
 
同进,项目组通过调研访谈进一步发挥企业的问题,一是整个集团与国内营销公司组织重叠,导致集团职能与中国职能混淆,不利于中国以外业务发展;二是各产业事业副产品缺乏营销力量,主要依托营销公司,难以全面发挥技术营销优势,产业机构与营销机构没有形成良好的协作;三是缺乏有效的授权机制,造成管理线条过长,流程效率低下;四是集团化的共享服务职能缺乏,如人力资源共享、财务共享、供应链共享、研发共享等。
 
总体而言,A集团在组织优化方面面临两项挑战,即单一企业向集团化企业转变的挑战,其中的核心是集团总部职能的转变与能力的提升;以及国内企业向跨国企业转变的挑战,其中的核心是经营管理模式的重新优化和规范、流程与信息化的优化设计。如何同时面对这两项并存的挑战?
 
组织管控体系设计方案
 
咨询项目组进入企业后,通过大规模的访谈与讨论,为企业设计了战略型组织管控模式,同时,集团采取以产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理,下属企业拥有相对独立的经营自主权和管理权,形成真正意义上的集团化管理架构。
 
项目组指出,处于业务跨国经营发展期,以及管理转型的A集团,需要在近两年加强三方面的工作;一是转变企业的经营管理模式,重新定位产业事业部与营销机构在价值链中的位置,将经营管理资源(含人才)、机构管理与协作关系进行优化调整;二是加强集团总部管理能力的提升,打造以战略规划、经营计划、资源配置、风险管理等为核心的集团总部;三是给予事业部足够的管理权限并辅以考核激励,加强流程化、信息化建设,推动事业部独立运营的能力,在此同时,总部需要协助事业部内部的产业能力建设和管理能力提升。
 
基于集团矩阵式组织架构,集团总部下设职能机构和共享机构,机构在长远发展、基础流程、风险管控、协同服务方面发挥集团效用。其中,职能机构以战略发展管理中心为例,定位为统筹管理对集团的长远发展具有重要意义的核心职能,包括战略规划、科研规划、投资管理、资产管理、股权合作、品牌管理、投资者关系部等;共享中心以人力资源管理的薪酬共享职能为例,是集团统一的人力资源操作服务提供单元,可逐步承担薪酬核发、人员信息等共享服务。
 
矩阵式架构下,各产业事业产组织架构调整的基本原则如下,不同的模块/事业部根据专业特征会有所差异。
 
一是精简职能,设人力资源部、财务部和QHSE部,不同事业部可根据业务规模决定设部门或岗位。人力资源除传统HR职能外,增强人员部署职能;二是强化业务发展,各事业部或模块设立业务发展职能,主要针对新业务领域的拓展,先期可设立核心岗位,当事业部规模较大时,可考虑设部;三是实现核心技术资源共享,涉及技术服务的事业部,需要整合技术资源,设立技术支持部,在总部共享,为各区域的现场服务团队提供方案设计、技术交流知识管理和培训服务;四是实现现场销售和作业团队区域化,将现场销售和服务团队挂靠到相应的国家公司,日常职能服务由区域公司代管,资源调配和考核决定权属各事业部,包含销售、作业管理和现场工作团队。该团队可算业务区域的拓展灵活拓展。
对于营销机构的组织优化,核心是两方面,一是建立健全职能管理机构,加强法律合同管理、QHSE管理、销售管理、大客户管理和公共关系管理,将营销机构的职能与集团总部的职能清晰地划分开;二是清晰营销机构对各产业事业部区域机构的管理关系,落实“产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理”。近一二年,集团下设中国公司和国际公司两个营销机构,未来,伴随着国际业务的发展及营销机构能力的提升,集团将重新分裂和整合营销机构,可能会逐步形成亚太公司(含中国)、欧洲公司、南美公司等。
 
三、人力资源管理转型
 
人力资源管理诊断与分析
 
A集团过去几年业务处于爆发式增长,定位于业务从属地位的人力资源管理疲于应付,绝大部分精力忙于人员招聘与培训;同时,由于公司采用灵活的人才激励策略,薪酬标准经常被突破,新岗位定薪标准也是一事一议。另外,A集团下属子公司相对独立,总部对下属子公司人力资源工作更多是指导和引导。整体而言,A集团人力资源管理体系松散,灵活性有余、规范性不足,一直处于被动调整的局面。
 
很明显, 伴随着最新发展战略的出台,A集团人力资源战略定位需要发生根本性的转变,工作重点由引进行业领军人物转变为快速培养现场工程师,以推动公司常规服务能力的建设;由配合业务部门工作的服务型功能,转变为全球人力资源调配、运营效率监控的管理型功能;由单纯承担招聘培训工作效果,转变为承担人力资源投入产出效率、人力资本增值,以及公司整体运营效率。
 
斯伦贝谢作为全球油服龙头企业,拥有科学规范的人力资源管理体系,以及成熟、高效的全球招揽、培育人才的国际化管理机制,是A集团此次人力资源管理提升的标杆。
 
(1)对于人才引进与培养,斯伦贝谢的经验可总结为“大规模招聘、定制化培养、极快速成材”。斯伦贝谢员工从入职第一天起,就被列入公司为他们量身定做、体系庞大的成才计划中。为了确保员工快速适应角色,公司培训涵盖技术、安全、个人能力拓展等所有方面。管理人员和技术人员两种员工角色可以顺畅转换,员工有自主选择从事何种工作的权力。
 
(2)对于人员成本控制与考核激励,斯伦贝谢的经验可总结为“发展通道清晰、考核标准明确、up or out”。斯伦贝谢普通员工职级分为14级,不同职级对应明确的岗位,工程师序列有清晰的职业发展通道设计,以及规范的职业发展管理机制。例如PTE(石油技术专家)以G8为起点 ,与field engineer一样在现场工作18-24个月,在此期间由G8升到G10后成为PTE。每位工程师每年都有详细的学习课程要求,如果在规定的时间没有完成学习或学习不合格,那么这位工程师只有离开;如果完成学习课程,这位工程师职级将提升,薪酬待遇将对应大幅提高。
 
(3)对于员工的灵活调配与使用,斯伦贝谢的经验可总结为“岗位分类精准、薪酬结构互通、调配程序高效”斯伦贝谢员工分为IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多种类型,不同类型员工薪酬结构和水平存在差异。例如,IM ( International Mobile)可以在全球范围内自由流动,其全球范围内薪酬水平和结构相同。总薪酬包括基本工资*地区薪酬系数、生活补贴、奖金,薪酬水平在同级别员工中最高。人力资源部负责对所有员工进行跟踪与评估,在全球范围内调动各类经营管理人员。
 
(4)对于人力资源部定位,斯伦贝谢的经验可总结为“HR定位龙头、近保运营效率、远育战略能力”。斯伦贝谢人力资源部在制订年度应届毕业生招聘计划时,不仅仅考虑现阶段业务发展的需要,还综合考虑未来几年业务发展的需要。斯伦贝谢招聘经理按照既定程序招聘人才,具有独立的选择权,即便是大区公司经理也不能干预。
 
人力资源转型与变革方案设计
 
以“转型变革,助力腾飞”为指导思想,A集团着手对人力资源管理体系进行系统设计;以人才培养机制和人员全球调配为核心,以人力资源管理职能转型为保障,对岗位体系、薪酬激励机制进行系统再造和优化。
 
第一步:岗位体系优化
 
回顾过去,A集团成立初步并没有建立清晰的岗位体系,采用少见的职级工资体系,即不根据员工所在岗位来付薪,而是基于对新员工能力、经验的评估,来确定员工的职级,按职级付薪。这种职级体系解决“低岗高配和高岗低配”的问题,提高人员定薪的灵活性;但弊端随之而来,由于定期薪酬上涨,出现某核心职能部门主管拿到“副总裁”级别的薪酬。2010年,A集团对岗位体系进行调整,形成职级工资+岗位工资,然而根本问题没有解决。
 
对标斯伦贝谢先进的操作方式,A集团设计了基于岗位价值的新岗位级别体系,与市场上标准岗位体系设计理念相吻合,包括管理人员M序列、现场工程师N序列和其它岗位N系列。N3- N6的现场工程师属于快速晋升类岗位,应届毕业生进入N4,转正并连续业绩考核与能力态度评估合格后,约两年进入N5; N5续业绩考核与能力态度评估合格后,约两年进入N6;各方面优秀的N4级工程师到达N6的时间会短于五年。
 
同时,新的岗位体系为员工职业发展和晋升机制奠定良好的基础。N6级的高级现场工程师可以向M序列发展,成为一名管理团队的管理者;也可以向现场总工、高级现场总工等现场管理类岗位发展,同时还可以向人力资源专家、财务专家等机关技术类岗位发展;N4级以上的现场工程师可以向设计专家、高级设计专家等发展。
 
第二步:薪酬考核体系优化
 
A集团设计了三套薪酬体系,其中重点优化现场工程师的薪酬结构。现场工程师现金薪酬包括固定工资与现场作业奖金;公司提高上井现场作业奖金标准,现场工程师可以选择通过增加上井天数获得良好的个人收益。另外,当现场工程师由N4上升到N6,岗位晋升到高级现场总工、现场总工等现场管理类岗位后,采取与普通现场工程师不同的薪酬体系,即高固定工资、低现场作业津贴的薪酬结构;在固定薪酬支出的同时,鼓励向管理者晋升与发展。
 
关于员工绩效考核体系,重点优化两个方面,一是优化员工绩效考核指标,在过去业绩指标考核之外,增加30%权重的培训成绩考核;二是优化下属公司职能员工考核方式,总部部门对下属机构对应管理岗位部分指标有绩效考核权,例如总部人力资源部对某子公司招聘专员,有招聘任务完成率、招聘程序规范性的考核权力。
 
第三步:设计人才培养机制和人员全球调配
 
公司制订新的招聘策略,一是由过去招聘行业领军人才为主,转而大规模录用二本专业毕业生以培养现场工程师;二是上进心和拼搏精神排在录用标准的首位,能力和素质排在其次。为配合大规模的应届毕业生入职,公司针对新员工,特别是现场工程师制订了培养策略,规定每年必须完成的课程积分,并编制了系统的培训课程。每年初,由人力资源部指导员工分管领导,向员工介绍必选课程,指导员工确定选修课程;人力资源部会定期评估员工培训成绩,结合工作业绩表现,决定是否晋升职级。
 
做为全球化的油服公司,现场工程师在全球高效调配是降低成本、提高服务效率的关键。为满足人员全球调配与管理的需要,在薪酬激励体系设计中,海外派遣人员的薪酬基础保持不变,并乘以派往国家的薪酬系数,即派遣境外人员全面现金薪酬=固定工资*国家薪酬系数+年度业绩奖金*国家薪酬系数。其中,国家薪酬系数为针对不同国家所制订的薪酬水平差异的系数,该系数主要依据当地生活水平、医疗状况、配套设施成熟程度、语言通用性等综合因素设计;该系数根据不同岗位职级存在差异。年度业绩奖金采用派遣境外人员在派出国的原有年度业绩奖金标准,并根据派遣境外周期进行折算。
 
第四步:调整人力资源部职能,强化人力资源管控
 
经过多方权衡,A集团人力资源管理采用了“集中”策略,从集团公司高度优化配置人力资源,培养开发人才队伍。除加强人力资源基础的招聘、人员培养、考核与激励职能之外,人力资源部还深入业务一线,肩负监控现场工程师使用效率、开展人员调配的重要职责,对公司人员运营成本承担很大的责任。
 
在业务机构内部,业务机构人力资源部编制工程师动态监控表,针对工程特点、施工难度、施工周期等因素,向业务机构负责人提出工程师调研安排;在得到业务机构负责人审批后,下达人员调配指令。考虑到不同业务机构工程量忙闲不均,集团总部人力资源部可以根据各机构业务量,提出工程师在业务机构之间的调配建议,由业务机构人力资源部征求业务机构负责人后给予落实。
 
对于海外派遣人员,在海外机构工作超过一定年限,可以申请转化为派驻国员工。人力资源部对全部海外派遣人员的分布全面掌握,并严格控制固定在某国的派驻国员工人数,以及能够自由派遣的员工人数;在保持人员管理的灵活性的同时,控制人员用工成本。
 
四、变革结果
 
咨询公司在一次与A集团董事长回访交流中,董事长谈到三个变化,一是过去会议多、工作效率低的状况得到改善,让每个员工拥有一个“充满乐趣”的岗位成为可能;二是需要董事长亲力亲为的事不断减少,企业内部管理机制充分运转起来了;三是产业机构和营销机构的员工像充了电,工作的积极性和主动性很高。最后,董事长笑谈,“看来提前退休的计划可以实现了”。
 
A集团人力资源总监近来更忙了,工作场景也悄悄发生了变化,以前总监办公室人满为患,不断有下属业务机构来要人、抱怨员工素质不给力;现在总监很少在办公室,不是对人力资源系统员工开展培养与指导,就是到全球各业务机构与机构负责人交流如何推进管理机制变革。用人力资源总监自己的话说,“过去我们为业务部门服务,效率和满意度是第一位,现在我们为公司成长负责,成本与效益成为核心,这种变化是革命性的;如今,人力资源管理机制转型效果已经显现,但观念的转变与技能的提升仍是一项长期的工作;在更长远的未来,人力资源管理将转型为管理教练,那将又是一场系统的变革。”