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企业运营教练研究中心

典型案例

A集团管理变革案例复盘

                                                                                                 文/耿志涛 咨询师 

项目背景:

A集团是东南沿海一家电子产品零部件制造商,成立于2000年,依靠珠三角电子产业集群优势及行业蓬勃发展的春风,不断丰富产品结构,扩大生产规模,2006年达到顶峰。2007年受全球经济危机影响,市场份额及订单结构发生重大变化,原有的粗放管理模式不能适应外部快速变化的市场环境,公司业绩出现滑坡,公司开始重新收拾业务摊子,调整组织队伍。2008年赶上电子产品塑胶零部件发展的窗口期,公司又踏上了发展的快轨道,但好景不长,随着苹果系列电子产品的陆续上市,颠覆了电子产品结构件的消费习惯,注塑件很快被五金件取代,五金零部件业务异军突起。公司头人较为迅速的把握住了市场行情,业内招揽人才,快速投入设备厂房,公司实现了再次腾飞。目前,3D打印、液态硅胶、纳米注塑等新技术方兴未艾,传统五金件高增速的光景已渐行渐远,但公司规模越来越大,过山车式的发展模式潜伏着巨大的经营风险,如何提升组织能力,减少对市场行情的过度依赖,走上健康持续发展的道路成为企业家不可回避的问题。
 
问题的提出:
和君咨询与A集团开展公司管理诊断项目合作,以流程诊断为抓手,以“治理模式-战略梳理-运营组织体系-研供产销业务链-资源能力分析”为结构化框架,通过内部经营资料分析和360度员工访谈,总结关键问题如下:
1、   公司治理模式不健全,存在较大的经营决策风险。
2、   公司战略方向不明确,核心团队未达成战略共识,既有战略思路无法有效落地。
3、   业务单元“块块”发展,总部职能空心化,集团总部支撑服务功能弱化,协同效率低。
4、   公司处于“人治”向“法治”转型阶段,制度流程缺失,按规则办事的文化尚未形成,部门间协作不畅,干部队伍管理能力欠缺,基层人员执行力不足,后备人才不能满足公司快速发展的需求。“经理干主管的活,主管干员工的活,员工思考公司的战略,高管忙着四处救火。”成为组织常态。
5、   公司的管理基础薄弱,信息统计报表体系不完善,对经营决策缺乏有效支撑,也不能科学合理的进行奖优罚懒。
 
项目运作思路:
项目组遵循“边设计,边教练;边实施,边优化”的核心思路,将传统咨询中的咨询公司只承担编剧的角色进化为承担导演的角色,做企业变革的拐杖但不取代客户成为假肢,强化管理变革方案的落地与企业方人员的可执行。
1、   在推进企业管理变革大戏的前期,公司全员范围内物色各类项目方案的参演人员;
2、   在变革过程中与企业密切互动开展沙龙式头脑风暴,以启发式培训引导决策层思考,共同制定管理变革方案思路;
3、   在方案设计过程中与相关执行人员一起进行方案的编写,手把手指导,加深企业执行人员对方案的理解,并协助方案执行人员进行范围内宣贯,提升企业执行人员的威信力。
4、   在方案执行初期,以咨询项目组为主攻手,相关模块执行人为副手,推动方案落地,理顺流程,建立企业变革的信心。
5、   在方案实施过程中,定期召开方案总结检讨会议,依据实际情况优化方案,后期咨询公司逐步退到幕后,将企业方相关执行人员推向前台,实现方案落地的平稳过渡。
 
项目解决方案:
首先,理顺公司的治理模式:盘点企业高管,依据能力特点调整高管组织分工,明确权责;成立高管决策委员会,提升公司决策的科学性、合理性;优化高管的激励模式,将各业务板块负责人的收入与公司整体效益联动起来,依据个人的绩效分配收益,设置中长期虚拟股权激励,提升公司核心经营层的工作积极性。
其次,梳理公司的战略方向,明确战略目标及战略实现的保障措施,达成战略共识,依此为依据,开展全年工作布局。
再次,依据战略发展要求,完善组织功能,根据现有人员特点,进行组织调整,提升组织运作效率。
然后,构建公司运营管理体系,以战略目标为牵引,以信息统计分析报表为载体,以经营会议为抓手,逐步推动组织能力的发育与制度流程体系的建设,帮助客户实现“人治”向“法治”的顺利转型。
最后,完善公司的动力机制,建立公司一体化的宽带绩效薪酬体系,合理体现岗位间的相对价值和人员能力水平,加强了中长期激励力度,将年度收入与公司效益有机关联,推动全员虚拟股权激励,为更好的吸引人才、激励人才、保留人才打下坚实的基础。
 
项目实施效果:
 
业务方面:
1、  依据战略规划,公司业绩实现了复合增长率80%的高速增长,2016年战略目标稳步推进。(2014年1.5亿元,2015年3亿元,2016年5亿元)
2、  在手机零部件制造的产业链里,由手机品牌厂商的二级供应商进入国内一线品牌厂商的一级供应商序列。
 
管理方面:
1、   提高了公司决策的科学性、合理性,有效规避决策风险,丰富了总部职能,加强了跨单位间的协作效率。
2、   决策层战略达成统一共识,通过年度经营计划-月度经营计划逐级分解,责任到人,处于战略实施可控状态。
3、   以经营计划+绩效管理为抓手,组织制度流程建设进入发展的快轨道,各级管理人员逐步由“业务思维”向“管理思维”转变,管理者角色逐步归位,基层人员的执行力和技能水平明显提升,企业的规范化运作初步成型。
4、    “以数据说话”“PDCA”等思想深入人心,形成了公司“严、实、硬”的优秀文化基因。
5、    目前方案都处于落地自运行实施阶段,鉴于前期建立的良好的互信基础,目前咨询项目组与A集团正在开展员工培养计划项目,为实现下一轮的业绩腾飞继续助力。