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思想观点

蚂蚁的永续生存

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只有拥有可打造独门利器的商业模式、快速响应市场变化的能力、兼容性与改造能力的中小企业,才有可能在集中化动态化的市场环境中,实现可持续发展。

文/ 林涵武  杨伟 

蚂蚁是世界上最古老的生物物种之一。千百年来,很多大型物种相继灭绝,但蚂蚁生生不息。企业界与生物界相通,既有恐龙、鲨鱼一样的大企业,也有蚂蚁一样的中小企业。 

一直以来,中小企业概念比较模糊,在国内没有统一的标准。2011年工信部牵头,依据行业、人员规模、年营业额对中小微企业做出划分,规模在5000万—10亿以下,营业人数在300—1000人以下都可称为中小企业。 

相对大企业而言,中小企业特点非常清晰:人员规模、业务规模较小,业务模式简单,管理层级少,方式相对简单,管理执行灵活高效,企业个体对市场影响力小,人才、资金、关系资源相对较少,抗市场风险能力较弱等等。总之,中小企业在市场竞争中,灵活有余,实力不济。 

市场终究是拼实力的地方,大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米是不变的法则。在此法则下,中小企业如何生存,如何持续发展,一直是永恒的课题。 

新环境,新趋势 

中小企业要生存并永续发展,就必须因地制宜,克服自身在市场竞争中的弱势,发挥自身优势。纵观中小企业发展,不外乎两条路,要么通过变革,让蚂蚁逐步长成大象,或发展成庞大的高度组织化蚂蚁群落,成为有实力的市场竞争者;要么不断增加灵活性,以速度对抗规模。 

这些都离不开企业的变革升级,甚至可以说企业变革升级,是中小企业永续生存的必由之路。无论哪种变革,目的都是一样,就是对业务经营模式做根本调整,以应对新市场环境带来的挑战。中国当前的中小企业,要实现变革升级,就必须准确认知当下与未来中小企业的环境。 

市场愈来愈集中 

翻阅近10年来大量行业市场研究报告,会发现市场越来越集中,大企业越来越强势。从笔者的咨询实践看,也是如此。十几年前,啤酒行业是地方诸侯割据,但前几年燕京、青岛、华润三分天下,小企业纷纷被兼并重组。其他行业也是如此,不同的仅是程度,趋势并没有差别。 

在理论上,企业间竞争实际上就是资本实力与资本运作效率的综合性竞争。资本力量可以非常轻易地打破一般运营层面的市场竞争规则。因此市场竞争的压力与资本的力量,使得市场越来越集中在少数企业手中,市场集中化趋势伴随着市场成熟越来越明显。 

从近几年趋势看,在未来中国,资本对各行业发展的介入越来越深,对实体经济的影响也越来越大,因此市场集中趋势也必然存在。在这种趋势下,中小企业将面临不断挑战强大竞争对手的压力。 

人才越来越挑剔 

随着人口红利的逐步消减,企业用工竞争越来越激烈,各类人才供不应求将成为常态。当前的用工荒,将伴随中国进入老年社会进程的加快而越来越突出,收入越来越不再是人才就业考虑的唯一因素,各种福利型需求的增长在加剧。各种福利措施将增添企业用工成本。 

90后步入社会,企业面对的人才市场将面临个性更加张扬活跃的一代。这对企业组织管理方式也会带来巨大挑战。更加人性化的组织管理需求,将挑战企业原有严格的管理制度与规范。 

信息、互联技术影响越来越大

10多年的发展,特别是近几年移动互联技术的突破,互联网不仅深入人心,而且也深入到人们生活各个角落。各种信息、知识(不论真假)充斥在互联网当中,并迅速传播。各种商品在互联网上交易,各种活动通过互联网展开。互联网已极大地改变人们的生活方式、习惯,缩短信息传递的距离。互联网的平等性也为中小企业超过大企业提供机会,同时会导致员工管理方式更加透明化,利用信息不对称的管理方式将受到挑战。 

企业内部信息化技术应用,也越来越成熟。通过信息化改善提升企业经营效率,将成为各企业经营管理变革的常态。信息化技术的发展为企业提高运营管理效率铸造了利器,原来非标、粗放的管理因为信息化技术应用而变得精细化、数据化,标准化。距离与规模将不再是大企业管理瓶颈,对中小企业而言,原有高效执行的优势将被减弱。 

面对新的环境趋势,中小企业的企业家,更加需要必须不断考察企业是否具有下面三种能力:
●拥有可打造出独门利器的商业模式
●拥有快速响应市场变化的能力
●具有兼容性与改造能力

只有拥有这三种能力的中小企业,才有可能在集中化动态化的市场环境中实现可持续发展。 

因地制宜,打造与众不同的商业模式 

在市场竞争中,中小企业要想获胜,独门利器的打造是必不可少的。拾人牙慧的企业,难以经受市场洗礼。 

笔者客户上市公司P公司,当年起家是依靠一款叫做“透气砖”的拳头产品。该产品是钢铁行业所需的核心消耗耐材,直接影响炼钢质量。围绕该产品的研发、材料采购、制造、营销等,P公司建立强有力的组织保障,连续10多年保持该产品的市场绝对垄断地位。P公司从几百万的小企业逐步发展壮大,在市场竞争中获得一席之地,该产品的支撑是一个重要因素。 

然而产品的生命周期有长有短,一旦所选核心产品生命周期较短,企业长足发展就会受到影响。从这一点看,企业核心能力则显得更有保障。 

笔者有一客户,是做处方药的企业,短短10年左右,由千万元小微企业逐步壮大成为10亿左右的中型企业,超凡的关系营销组织能力是其取胜的法宝。该企业在业务人员选择、培养、绩效激励、团队氛围营造,营销组织架构布局等方面,做了诸多组织管理方面的设计,使得该企业关系营销组织能力一直处于行业前列。 

由于资源能力所限,如果与大企业硬拼实力,打阵地战,中小企业毫无胜算。中小企业只能寻找大企业不愿顾及、无法顾及、没有意识到的市场领域进行发展,并形成在该市场的独特优势,牢牢占据该市场。具备独门利器的中小企业确实不少,独门利器也各不相同。独门利器可能是一款产品、服务,也可能是一种能力,还有可能是一种资源,更有可能是一种经营方式,总括而言就是与众不同的商业模式。中小企业要想持续发展,必须促使企业形成与众不同并持续保持的商业模式。以巧破千斤的故事在现代商业社会屡屡上演。 

然而商业模式不是坐在办公室闭门造车出来的。所有成功的商业模式几乎都是先试错试行,成功后再总结其合理性的。 

笔者客户A集团,原来是金属加工行业濒临倒闭的乡镇作坊企业,在C总的带领下,10年间不但走出困境,而且成为业内知名的上市公司。其独特商业模式的选择过程,值得各蚂蚁企业所借鉴。 

C总上任初首先从市场出发,开始企业变身。C总技术出身,不懂市场,亲自蹬三轮,载着产品,带队去市场摆地摊,摸行情。90年代初,中国经济步入新一轮增长,各种物资需求旺盛,但市场信息并不通畅,买卖之间信息不对称。通过摸行情,结识更多经销商,一方面摸清市场需求,另一方面找到产品销售的途径与方向。如何找到更多更优质的经销商,如何让他们更愿意销售企业商品,成为C总第一要解决的问题。现在看来就是渠道管理,但当时确是该企业起死回生的法宝。
然后通过建渠道、带队伍、抓管理、稳采购等手段稳住企业经营。当年企业就扭亏为盈,C总获得普遍赞誉。然而C总清楚,企业产品在市场上属于大路货,并没有太多竞争力,当前扭亏只是保温饱,如何让产品和企业具有独特的竞争力,让A企业走上小康致富路,成为困扰C总的新问题。 

通过研究摸索,C总发现南方民营轻工业品制造市场增长非常快,这些企业所需材料不是国有大企业现有的大路货品种,而是非标产品。C总就定位南方市场,凭借自己在技术方面的特长,打破现有产品标准,做非标产品,创造新产品标准。C总还通过改进加工工艺,走短流程,大幅降低产品制造成本,使企业产品成为市场上性价比最高的品种。正是该商业模式的有效实施,将A企业带入增长快车道。 

为了找到持续发展之路,C总对前期成功进行深入总结,发现以下朴实规律:

●发现目标客户的秘诀:客户的维护不能撒胡椒面,必须找对目标市场、目标客户 ,搞清楚哪些客户是我们性价比最高的客户,并区别对待。
●发现产品的秘诀:现有产品对市场没有吸引力,必须针对客户需求开发产品,打造出人无我有的品种才能获得市场地位。
●企业经营的秘诀:企业经营是动态的,必须保持企业与市场的持续互动,产品与客户的互动,市场决定了企业的生存与发展的方向。企业的一切经营管理活动必须切实围绕市场开展。
●管理秘诀:队伍是企业经营管理的基石,只有把队伍带好,所有经营行为才能够实现。带队伍的秘诀就是建规则、盘思路、加激励。 

总而言之,深耕市场、因地制宜、打破常规,是C总选择商业模式成功的关键。深耕市场就是广泛真实了解市场需求,客户问题就是企业商机。因地制宜是从自己实际出发,发现自己可利用的独特优势。打破常规就是用逆向思维的方式思考市场上现存的商业逻辑,找出新商业逻辑的苗子。 

互联网时代,由于互联网的存在,原来很多不合理商业逻辑有可能变得合理,网络经济颠覆过往很多商业规则,商业模式创新变得更为频繁,但商业创新成功的法则仍可以沿用。纵观淘宝、腾迅等当代企业的商业模式创新,实际上也没有脱离以上法则。 

市场是变化的,独门利器随着市场变化也会逐步失去往日的光彩。如以“乌鸡白凤丸”、“肾宝”这两款产品发家的某医药企业,正是因为产品生命周期的缘故,而辉煌不再。  

用规范化、信息化手段打造快速反应的指挥链 

独特的商业模式,只是中小企业得以永续生存发展的必要条件,而非充分条件。反应迟缓有可能是当今企业非常致命的问题。企业对外部环境适应的速度,一直是企业界津津乐道的话题。正如多年前海尔总裁张瑞敏所言,目前是一个快鱼吃慢鱼的时代。中小企业要在竞争中获取一席之地,速度是至关重要的法宝。 

依据笔者多年的咨询经验,中小企业业务量不大时,速度还可保证,甚至凭借一把手的精明与勤奋,效率还可以很高。一旦业务规模扩大,其适应外界变化的速度,会不成比例的大幅下降,竞争力也随之丧失。“长不大的困惑”成为许多蚂蚁企业的老生常谈。如何变革组织方式,让中小企业在规模扩大的同时,仍能保持原有适应变化的速度,是蚂蚁企业永续发展不可跨越的课题。 

笔者有一家中小企业客户,是电脑绣花芯片领域的隐形冠军,长期处于该细分市场的前茅。其市场获胜法宝,除了技术上的独到优势,快速响应市场需求变化的能力也是关键因素。为了保证响应速度,该企业对整个供应链各环节,特别是采购供应环节的组织作了特别设计,甚至用成本换速度。最终其高于同行的需求响应速度,一直是该企业倍受客户称道的特点。 

随着大企业凭借互联网技术、信息化技术大幅提升自我响应速度的时候,中小企业要想生存就必须更快,因此快速响应市场变化的组织模式,也是中小企业未来组织模式的特点。 

企业的反应速度是由企业指挥链条决定的。中小企业往往只有一二层次管理,市场信息反馈更多依靠老板亲临一线获取,指挥也更多是老板口传心授,大声吆喝,下属被动执行。老板精明、勤勉与精力,下属的听话程度,就直接决定企业反应速度的高低。然而一旦业务扩大,管理层级增多,老板精力就顾不过来,各层级下属的领悟能力、忠诚度千差万别,市场信息获取的真实性、及时性,指挥执行的一致性必然会受影响,企业的反应速度必然降低。 

更麻烦的是,很多老板对这种变化没有清晰认知,依然采取原有决策方式、指挥方式;即使有些老板认知到了,自己的决策习惯、管理行为习惯、领导行为习惯却很难改变过来。如要解决,别无他法,以目标管理、计划管理、流程管理替代口传心授、事后结果管理,是必由之路。这实质就是用规范化替代企业行为的随意性,将老板一人的工作有序地分摊给各级人员。 

在确定产品定位和商业模式之后,A公司C总就开始苦练内功,打造独特竞争力行动。其中措施之一,就是组织创新,保证C总的思路高效执行。他采取直线制管理组织模式,老板对销售人员的管理一竿子到底;通过抓关键人,带动关键事项的全面管理;制定精简高效的管理制度,核心制度是分配制度、销售人员管理制度、工艺制度(很细化)、质量管理制度;采取模式复制,组建了一群单体小企业。 

规范化并不天然带来效率,执行不好还可能影响企业对市场的反应速度。笔者经常听到很多中小企业朋友反映:规范以后市场反应速度反而降低。因此中小企业中常流传着“不规范等死,规范是找死” 的说法。其实这种说法是对企业规范化的误解。中小企业规范化需要因地制宜地,把握规范化节奏。一切应以企业运作整体效率提升作为检验标准,不能为规范化而规范化,不能将理想状态的规范化作为企业的规范化目标。超出企业现有承受能力的规范化,与“找死”无异。 

信息化与移动互联技术的应用,将使企业规范化过程中的人工操作传递变为电子传递,将大大提升企业规范化的效率,同时也可以加速中小企业规范化进程。 

笔者有一家中小企业客户,是知识产权律所,在全球设有多个办事处,业务涉及国内外。正是由于几年前对其指挥链的规范化变革以及后期的信息化应用,为该企业近几年的腾飞奠定坚实基础。首席合伙人反映,管理层级减少,信息传递更为及时通畅,市场反应速度大幅提升。 

中小企业规范化需要因地制宜地,把握规范化节奏。超出企业现有承受能力的规范化,与“找死”无异。 

增加企业兼容性,建立与合作伙伴分工协作机制 

速度并不能替代企业实力。很多优秀中小企业还没长大,就倒在与大企业的恶意竞争中。企业要长大,就需要具备兼容性与改造能力。兼容性包括两个方面,一是企业内部的兼容性与改造能力,一是企业对合作伙伴的兼容性与改造能力。 

企业对内兼容性主要是对员工。优秀的人才,不是自己创业,就是奔向一流大企业。与大企业相比,中小企业选材空间有限。笔者与一些中小企业老板交流,他们在延揽人才方面抱怨颇多。有的老板历数近几年从万科、华为等知名企业请经理人但用得不如意的事例,发誓再也不请知名企业的经理人。另外一些中小企业老板抱怨员工不行,自己实力不足,请不到合适的,业务难以发展。 

让二三流人才发挥一流效益,让一流人才发挥超一流效益,是许多成功中小企业发家的法宝。这需要考验企业组织的兼容性与改造能力。过去,频繁使用激励性高薪,是中小企业实现兼容性与改造能力的重要手段,然而随着互联网技术改变人们思考与行为方式时代到来,随着90后等个性张扬人才进入市场的时代到来,仅沿用原有的方式很可能失效。在新形势下如何打造企业内部的兼容性与改造能力,成为中小企业必须面对的组织课题。 

企业对外的兼容性与改造能力是指企业如何团结、指挥、调动外部合作伙伴,形成企业群落。通过聚集大家的资源、能力获取比单打独斗更大的效用。这种群落的核心企业往往需要不同于一般的组织能力。在目前国内浙江、福建等区域形成的小商品、服装、鞋帽、电器等区域产业集群,往往都是中小企业成功的案例。随着互联网技术与信息化技术的深入应用,该产业集群有可能打破地域限制,对中小企业既是机遇,也是挑战。 

因此,在激烈竞争的商业丛林中,中小企业要想获取一席之地,需要会借力。借力方式一般为两种:一种是加入以大企业为核心的企业生态体系,一种是与相关中小企业联合,形成群落,共同发展。 

第一种方式在汽车制造、电子制造、钢铁冶炼、服装加工等产业链中普遍存在,中小企业往往处于产业价值链的从属地位,通过对核心企业的服务获取微笑曲线的底部利润。零部件企业对核心制造厂家,品牌代理商对品牌所有者企业都处于这个状态。对于中小企业而言,一旦与大企业形成良性合作,一方面可以保证订单持续,减低企业经营风险,另一方面可以学习优秀企业的管理经验。在这种方式中,中小企业持续发展的秘诀就是改变自己,增强柔性,努力做到与核心企业紧密配合,做到比核心企业自己更了解他们的需求,比核心企业自己还做得好。其突出代表就是代工业的代表鸿海集团。鸿海集团就是这样从小蚂蚁企业变身为全球电子代工业巨头的。 

第二种方式国内也普遍存在,遍布各区域的产业集群如陶瓷制造集群、小商品制造集群、小品牌商形成的产品供销集群等,常常是由各地产业链相互配套小企业聚合而成。在各集群中的中小企业要持续发展,就必须在企业集群中建立一套利益均沾的协作机制。同时增强自身的兼容性,扩大可合作范围。通过协作机制聚合更多的协作者。合作者越多,企业可持续发展的能力越大。百丽品牌与其经销商当初的合作,就是小企业之间的合作。正是由于经销商的支撑,才产生如今气势如虹的百丽集团。 

互联网与企业信息化技术的发展,使分工协作的地域性局限大大降低,各企业将依据自身的资源能力禀赋在产业链上找到自己的位置,但只有兼容性最好的企业,发展空间才会最大。 

打造新型的动力机制、选择淘洗、培养机制 

如何选择合适的员工,让他们激情工作,是企业必须研究的课题,中小企业也不例外。企业打造动力机制的目的,就是激励员工做出有利于企业长期发展的行为。中国中小企业激励机制存在以下特点:

●激励的手段相对随意、简单。一般经激励为主,非经济激励手段不足。
●激励对象与水平,更多依据领导者的看法,缺乏相对客观的依据。
●由于资源有限,先有结果再谈激励往往成为常态。 

这种激励方式产生的激励效果,一般取决于老板的英明程度、员工对老板的信任程度与员工的需求层次。企业比较小,员工表现容易让老板看清楚。员工对老板信任高,先干再说也能产生激励。员工需求层次不高,经济激励可以产生足够好的效果。 

随着企业规模的快速发展,老板难以足够了解每个员工的表现。新员工的大量加入,特别是带着大企业文化烙印的职业经理人加入,员工对企业和老板的信任建立也存在一个过程。个性张扬的85后、90后员工加入劳动力市场,劳动力需求层次也在不断提升,经济激励已不是唯一选择。 

笔者有一中小型对外贸易企业客户,其动力机制如上所述,属于典型的中小企业激励模式。其面临人才流失率高企、外聘人才入职成本高企的双高局面,近些年增长乏力。企业动力机制一直被诟病。这样的中小企业在市场上其实广泛存在。因此中小企业必须打造新型的动力机制,建立与目标为导向的相对客观的绩效衡量机制,并辅之以其相匹配的激励机制。同时针对各层次员工特点设计激励组合,丰富经济与非经济激励手段,增加以人为本的因素,增加事业成就的因素。 

由于资源有限,中小企业与大企业开展人才竞争中存在天然劣势。因此中小企业的人才培养、选择淘洗的任务本应重于大企业才对。然而中小企业由于资源与认识不足,往往对人才总是采取赛马不相马、在实践中被动锻炼人淘洗人的策略。这种做法在企业初期是可行的,但随着企业业务规模扩大,这种相对野蛮的人才选择、培养方式,容易造成员工大量流失,同时也容易降低员工对企业认可度,降低企业对外部人才的吸引力,冲击企业现有人才的忠诚度,增加企业激励成本。 

A公司C总,就坚持抓人才培养,保证有人可用。C总开办二期黄埔军校,加强员工技术技能的培训;不断完善“盘思路教化人”的办法,并将其推广传递;通过各种手段加大对员工的高压力,采取产销联动,激励跟着效益走的做法,用业绩铁血淘洗人,用激励留住人。企业员工经济激励水平高于周边一倍以上,建立起薪酬高地,也给企业员工带来极大的自豪感。 

随着诸种措施的实施,A公司经营实现年年倍增的局面,形成当地有名的A企业模式。受当地政府委托,C 总如法炮制,救活当地好几家企业,被誉为“扭亏大王”。 

其实动力机制、培养机制、淘选机制改造,是一个系统工程,也是中小企业未来得以持续增长必须跨越的门槛。面对人才越来越挑剔的用人市场,中小企业如不系统调整,将难以与竞争对手抗衡。当然不同行业竞争程度存在差异,变革节奏要求也不尽相同。但变革的方向一定是增强规范化与目标导向,增强人性化与宽容度,增强文化影响与调教,物质激励与文化激励两手抓。 

林涵武,和君咨询集团合伙人;杨伟,江西省科技厅。文章发表在《清华管理评论》2013年4月刊