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思想观点

鲨鱼成长的悲欢离合——某集团企业组织变革之路

文/ 林涵武

    中国民营企业的发展大都是从无到有,从小到大,一步一个脚印走出来的,其中既有外界机会也有自身的努力。在众多民企中,能长成百亿规模的行业领头羊的巨无霸企业(我们常称之为鲨鱼企业)毕竟是少数,其成长过程中的经验教训值得企业界借鉴深思。同时随着鲨鱼的成长,其烦恼将更多,如何让鲨鱼不变成恐龙被历史所淘汰是众多鲨鱼都在思考的问题,对于鲨鱼企业烦恼的探讨也许会给企业界中其它鱼儿们一些启迪。笔者因工作原因有幸与一个鲨鱼级企业及其领头人(某区域首富)亲密接触8个月,收益匪浅,感触颇深,望以此案例与大家共享。

案例背景

    A集团位于东部某省份的一个地级市,是一个从事多种材料加工的百亿级实业集团,在某些材料加工领域长期位于国内老大的位置。A集团脱胎于一个80年代作坊式的乡镇企业,其成长经历跌宕曲折。
故事的主角c 总是A集团的创始人与大股东。80年代初本科学历,今年50有零,一直在材料加工行业这样一个全行业亏损的领域辛勤耕耘 。20年的磨砺使c 总由白手起家的农村娃变身为区域内首富 。C总创办过两家上市公司,救活过十几家企业,被誉为扭亏大王 。2007年后,长期位居区内财富前三,经常榜首,2011年再次位居本区域排行榜第一 。
   回顾c 总的人生经历,从职业经理人到企业家,到区内首富业内翘楚,可谓两起两落,富有传奇色彩 。
   C总处事决断,风格强硬、务实。对于该风格的注解事例非常多。C总行事风格造就了该企业独特的文化氛围。从企业的常用语可见一斑:

1)  对员工工作作风要求“ 严、实、硬 ”
2)  做好眼前的才能谈将来的
3)  没有不能盈利的业务只有不会做业务的人
4)  基本面(做事的态度)、技术面(知识技能)是事业成功的两大保证,缺一不可。但基本面更重要。
5)  管理就是盘思路、看状态
6)  任何事情要保证秋后算账的权利

初出茅庐,获得青睐

    80年代中后期,中国的乡镇企业遍地开花,A企业也是其中之一。然而该企业创办之初既没技术,也没人才,也不懂经营。于是就向当地的国企求助,双方谈好进行联建,国企做上游,乡镇企业作下游加工,由国企派人对该企业进行帮助。刚从毕业不久,在国企作了几年技术员的大学生C总作为技术员也被派到了该企业。虽然国企派了几拨人马,但是该乡镇企业经营并不见起色,以致无法止亏。整个企业呈现以下状态:

    资源投入少,产能小,设备差,年加工几十吨材料,很难形成规模效应。
产品属大路货,质量差,价格并不低,很难找到市场 。
计划经济体制下,主要原料被国有物资系统垄断,企业原料来源不稳定,而且成本很高。
企业员工以农民工为主,初中生为主流 ,素质远低于行业其他企业。
钱少,没活干,企业员工工作没激情,士气低落面临关门境地。
  
    对于如此现状,派到该企业的国企厂长、技术干部都纷纷想回老厂。乡政府与国企领导都拿不出好办法,企业面临关门的境地。

    不久前被派到该乡镇企业作技术干部的C总是农村子弟,和其他干部不同,他与农民兄弟关系处得不错,在厂里很有人缘。既然大家都不愿意干,C总就毛遂自荐担任了该企业厂长,要求承包该企业的经营。但是对于承包,C总要求拥有绝对的人员调配权,财务分配权,以及厂内规则的制定权。对承包的收益分配,C总也要求较高。然而这一系列条件当地乡政府都答应了,并签订了承包协议。对于国企而言,只要乡政府同意,国企就不干涉。

    于是C总正式成为该企业的厂长,并负责组成领导班子开始对企业进行经营。

小试牛刀,初见起色

    虽然C总当上了厂长,但企业的吃饭问题还是没有解决,如何解决吃饭问题是企业面临的当务之急。C总采取了以下措施:

1.摸行情:C总首先从市场出发,开始了该企业的变身。C总技术出身,并不懂市场,于是他亲自蹬着三轮,载着产品,带队去市场摆地摊,摸行情。九十年代初,中国经济步入新一轮增长,各种物资需求旺盛,但市场信息并不通畅,买卖之间信息不对称。通过摸行情,C总结识了一批经销商,掌握了市场信息的制高点。通过结识更多的经销商,一方面摸清了市场需求,另一方面找到了产品销售的途径与方向。此时经销商成了C总也是该企业的贵人。因此如何找到更多更优质的经销商,如何让他们更愿意销售本企业的商品成为C总第一要解决的问题。现在看来就是渠道管理,但当时确是该企业起死回生法宝。

2.建渠道:广泛撒网结识有实力的经销商、大幅度让利经销商(甚至亏本生产)、不惜一切维护好有实力经销商的关系。为了与某有实力的经销商搞好关系,C总甚至不惜帮经销商洗脚。

3.带队伍:C不但自己重视并维护好经销商,而且还通过言传身教、建立高业绩激励机制等办法带出了一支特别能吃苦特别能战斗的销售队伍。为了带好这支队伍,C总想了很多办法。逐步摸索出通过聊天、盘思路的路子。通过盘思路,即时摸清销售人员思想状态、技能水平,帮助他们提升业绩。最终保证订单数量总是大于企业产能,使工厂能够连续生产,规模效益开始显现。

4.抓管理:在打开销售通路的情况下,为了使销售势头良性延续,C总开始了狠抓管理的进程。一方面通过明确岗位责任、作业程序细化,使农民工的工作规范化,克服农民工劳动纪律差的毛病。另一方面采取胡萝卜加大棒的严苛措施,严格劳动纪律,采取联坐机制,高额激励政策,使得工厂的管理大幅度改观,制造过程中的产品质量稳定性、成本控制、交货及时性都跃上了很大的台阶,极大了地支持了前方的销售。

5.稳采购:在当时计划体制下, 民营、乡镇企业获取稳定原料供给一直是个难题。为了保供应,C总采取了灵活的采购政策,广泛布网,瞄准国有物资系统,用对待销售的办法对待大宗原料的采购,充分利用物资系统双轨制改革带来的市场契机,保证了原材料的稳定供应。

    以上措施成果显著,当年企业就扭亏为盈,C总获得普遍赞誉。然而C总清楚,企业产品在市场上属于大路货,并没有太多竞争力,当前扭亏只是保温保,如何让产品和企业具有独特的竞争力,让A企业走上小康致富路成为困扰C总的新问题。

发现秘诀、苦练内功、一举成名

    为了找到持续发展之路,C总对前期的成功进行了深入总结,发现了以下朴实的规律:

1.发现目标客户的秘诀:客户的维护不能撒胡椒面,必须找对目标市场、目标客户 ,搞清楚哪些客户是我们性价比最高的客户,并区别对待,这样效率最高。

2.发现产品的秘诀:现有产品对市场没有吸引力,必须针对客户需求开发产品,打造出人无我有的品种才能获得市场地位。

3. 发现企业经营的秘诀:企业经营是动态的,必须保持企业与市场的持续互动,产品与客户的互动,市场决定了企业的生存与发展的方向。企业的一切经营管理活动必须切实围绕市场开展。

4.发现管理秘诀:队伍是企业经营管理的基石,只有把队伍带好了,所有经营行为才能够实现。带队伍的秘诀就是建规则、盘思路、加激励。

思考清楚后,C总开始了苦练内功,打造独特竞争力行动

1.广布网络,优化伙伴,加强推销 。C完善了当初撒胡椒面式的广泛建渠道的做法,开始了系统有重点地建立市场信息获取途径,对各区域经销商进行了扩充、筛选、淘汰,保证了信息渠道的覆盖面和质量。制定了订单获取的铁规则,120%的订单需求对应100%的产能。通过强化推销力度,保证产能充分发挥。

2.市场定位,产品创新,打造核心竞争力。C总统通过研究摸索发现南方民营轻工业品制造市场是一个增长非常快的市场,而这些企业所需的材料不是国有大企业现有的大路货品种,而是非标产品。因此C总就定位南方市场,凭借自己在技术方面的特长,打破现有产品标准,做非标产品,创造新产品标准 。同时C总还发现了工艺改进的秘诀,通过改进加工工艺,走短流程,大幅降低产品制造成本,使企业产品成为市场上性价比最高的品种,拉开了与竞争者的距离。

3.组织创新,保证c 总的思路高效执行 。采取直线制管理组织模式,老板对销售人员的管理一竿子到底 ;通过抓关键人,带动关键事项的全面管理; 制定精简高效的管理制度,核心制度是分配制度、销售人员管理制度、工艺制度(很细化)、质量管理制度;采取模式复制,组建了一群单体小企业

4.人才培养,保证有人可用。C总开办了二期黄埔军校,加强员工技术技能的培训;不断完善“盘思路教化人”的办法,并将其推广传递;通过各种手段加大对员工的高压力,采取产销联动,激励跟着效益走的做法 ,用业绩铁血淘洗人,用激励留住人。企业员工经济激励水平高于周边一倍以上,建立了薪酬高地,也给企业员工带来了极大的自豪感。

   随着以上措施的实施,企业经营实现了年年倍增的大好局面,形成了当地有名的A企业模式。受当地政府委托,C 总如法炮制,救活了当地好几家企业,被誉为扭亏大王,当地名人。

事业顶峰,遭遇滑落, 被逼二次创业

    A企业效益大幅增长的同时,其母公司却因国有体制原因却日渐衰败。其后母公司引入民营战略投资者,将优质资产包装上市,由于C总的经营业绩,其被任命为上市公司总经理。后经企业改制,母公司被市政府出售给民企,民营投资者成为大股东。C总被成为职业经理人,大股东对经理人的管控方式也异于以往,双方经营理念也冲突不断。最终导致C总出局。

   为了用成功回敬那些让他出局的人,C总出局后毅然选择再次创业。C总通过期货与贸易入手获得资金 ,后得到当地政府支持,诚邀返乡,2001年投资建厂

    收罗旧部重新开张,新的A材料加工企业重生了。

    然而二次创业的环境也和当初有了些变化:

    看宏观:中国经济步入高景气期,各行各业欣欣向荣,原材料价格不断上涨。带来了巨大的行情利润。各地政府GDP导向的偏好,给资金密集型的材料产业带来很多优惠政策。投资环境非常诱人。

    看市场:材料工业所面对的市场增长迅速,但对产品的性价比要求越来越高。

    看对手:竞争对手大量涌入,竞争格局已经白热化 ,但竞争对手的比拼主要在硬件设备上,在管理上仍比较粗放 ;随着人才流动,行业的产品技术越来越普及化,竞争对手的技术差异越来越小。行情盈利成为业内主要模式,传统加工盈利越来越边缘化

    看自己 :一次创业时的人才班底基本保留、管理模式在业内仍具优势。虽然产品的技术优势逐渐式微,但仍具一定优势。新的业内盈利模式自己并不熟悉, 优势不明显。自身资金实力并不明显。

    对新环境,C总苦苦思索,二次创业路在何方?

二次创业,再造辉煌,留下隐忧

    为了再创辉煌,C总调整了原来的经营管理模式。从练内功为主转向住机会为主。凭借前十年积累的管理基础,资源人脉,大干快上,一切以抓住市场机会为核心,走规模化扩张的道路。

1.抓机会,大干快上:抓住原材料牛市行情,开展相关多元化,高速扩张企业规模,成为近百亿资产的集团企业;抓住有利的地区投资环境,快速展开异地扩张;研究行情盈利模式,尝试走出被动赢利的尴尬局面;抓住有利的上市环境,快速上市,一跃成为首富。

2.调整组织,促增长、防风险:

1)为了应对多业务的发展,开始建立了集团总部以及各业务单元职能管理部门,但职能的作用并不明显。整个管理架构更强调业务责任单元以及业务责任人的作用。整个组织架构看起来就像若干个小工厂简单堆积而成的,集团与职能效用没有充分发挥,主要起踩刹车或报警作用。

2)2001年请高校的老师对流程进行了梳理,开始了制度化、规范化进程。由于受当时管理认识的局限,制度化、规范化建设缺乏系统思考,总是采取打补丁的方式进行。结果规范化带来的是组织效率下降,运行成本上升,大企业病显现。因此实际运行中C 总更强调业务单元负责人个人随需人变的灵活管理,制度化进程大打折扣,企业仍处于人治化管理的阶段,无法跨越。

3)为防范高速扩张带来的风险,强化了审计监察职能与相关风控制度流程。同时通过业务负责人层层盘思路、看状态、秋后算账等人治手段把控风险

   组织调整的结果,组织效率并没有得到多大提升,甚至还有些下降,集团大企业病开始显现,但是高速扩张带来的风险一定程度得到了控制。

3.绩效激励模式调整,主要延续以前的做法

1)绩效激励模式虽然做了一些规范化调整,但核心思想并没太多改变。仍然是高压力、高激励,但是压力并不主要来源于目标而是来源于上级对下属的认可。依据上级主观评价的高激励模式负面作用仍有显现。

2)由于产品技术优势带来的超高盈利水平已经不复存在,员工激励水平与周边差距逐步拉平,高压力,高激励模式面临着挑战

    总体而言,二次创业的成功主要是抓机会的成功,管理模式调整提高了企业风险防范的作用,维持了企业的高速扩张,同时高速扩张也掩盖了企业管理模式存在的弊端

金融危机,隐忧变现,再遭滑落

    2007年以后金融危机、欧债危机相继来临,宏观经济环境恶化;用工环境也大不如前,工人工资提高的压力不断加大;原料牛市行情结束,原料熊市中,企业不但很难赚到牛市中的行情利润,而且本身应得的加工利润还会由于行情的原因被侵蚀掉。2007年集团效益达到高峰,此后开始走下坡路,甚至出现了历史性的年度亏损,如果不是上市了,能否挺过来都是问题。 员工开始对企业产生信任危机,抱怨开始上升,原有管理模式的隐忧开始显现。整个企业步入思辨调整期。

思考一:二次创业成功的关键是什么?

1.外部大势不错

2.大方向没做错,紧跟大势顺势而为

3.一次创业留下的部分班底支撑了原有的人治管控模式仍能较有效的运作,从而支撑了企业的增长。

4.组织管控模式作了适度调整,加强了风险控制,减缓了高速增长带来的风险压力

5.企业的不断壮大也给了员工极大的自豪感,抵消了部分由于薪酬激励差距缩小带来的负面影响。人员总体还保持较高士气。

思考二:再次滑落根源是什么?

1.C 总的反思:

a)快速发展期重数量轻质量,内涵发展不够,组织能力发育不足

b)核心管理层的主要精力在大宗物资行情上,对运营管理关注不足,也没有聚焦产品经营,使得与竞争对手原有的优势无法保持。

2.和君的补充:

a)大势好,总经理高估自己的经营管理效果

b)管理层没有找到一个好的办法建立一个大集团运行的机制,企业一直在如何从人治变革为法制的路上徘徊。最后不得不走回老路,靠人头而不是靠体系进行管理。但是这种成就是用人的基本面弥补了组织的不足,因此这种组织对人的基本面要求非常高,对选人、育人、用人、留人提出了较高的要求。这种对各级直线高度依赖,靠基本面弥补的模式不利于企业的持续发展,因此管理模式亟待升级。通过管理模式的升级,降低对人的要求,实现组织功能和人的重新平衡。

c)文化层面工作比较欠缺,缺乏凝聚人心的共同愿景和使命。

d)主观的绩效评价与单一的激励模式使得企业激励成本不断上升,但效用却逐步下降。

思考三:目前该怎么办?和君与C总的共识

1.研究大势,认清形势,重新梳理业务发展思路。

2.以企业的指挥链为核心突破点,以企业运营计划、目标导向的绩效激励机制为抓手,构建由职能、业务诸侯共同参与,仍然以业务诸侯为主的运营管理体系。保证信息线、指挥线的高效通畅。

3.通过运营管理体系构建,逐步增强职能对业务的管理能力、参谋能力。

4.以运营计划为核心,整个企业一盘棋,带动企业的业务与职能工作逐步开展,促进各项职能工作能够紧密紧扣业务工作的脉络主次开展。

5.打造企业新的动力机制。优先完善原有的绩效评价机制,增加客观性,辅之于薪酬激励体系的变革。同时逐步开展新文化的打造。

6.注意变革节奏,以绩效提升为验证点,推动企业渐进式管理变革。