扫一扫,关注和君咨询,共同分享有建设性价值的商业思索、见闻和感悟

公司总机:010-84108866

业务咨询:400-610-3699

企业运营教练研究中心

思想观点

茅台不是榜样只是特例,对茅台中国式管理的几点不同看法

     文/林涵武  杨伟

 

 读完“茅台的中国式管理源代码”一文,本人不禁想问几个问题:如果茅台酒是一个中国二流白酒品牌,茅台酒的管理模式能奏效吗?如果茅台酒不是出现在当今中国,茅台酒的管理能受到这么大的吹捧吗?如果茅台是一个高科技行业的企业或处在需要创新变化很快的行业,茅台酒的管理模式能成功吗?

 
茅文的作者把茅台的中国式管理归结为:严格的质量管理,年功晋升制度,宗亲文化管理。认为有此中国式管理,茅台厂存在的缺乏精细化管理分析,成本管理不佳,品牌管理很差,管理流程效率不高,重要岗位干部学历偏低等管理问题都可以忽略不计,从而否认西方建立在客观分析基础上的管理科学的有效性。其实这种观点本人不敢苟同,甚至认为比较有害。
 
 其实“严格的质量管理,年功晋升制度,宗亲文化管理”并不是什么新鲜东西,过去山西的钱庄就使用过,结果倒闭了,被西方的银行所取代。日、台、韩企业早在60、70年代就尝试在现代管理中加入了“严格的质量管理、年功晋升制度,企业家庭式的文化管理”,他们曾在70、80年代取得巨大的成功。
 
进一步分析茅台酒的现行的管理手段,也就是所谓的茅台管理基因,我们会发现茅台的管理基因并非制胜法宝。
首先看茅台的严格质量管理,特别是推行TQC管理被作者反复强调。其实在日本企业早就推行了。日本企业将质量管理引入了严格的流程管理要素,大大提升了产品的质量,不要忘了我国的“TQC”管理好象也是从日本引进的。因此流程管理不到位,茅台的TQC管理很难说能做到什么优秀的程度。
 
 其次看年功晋升制。年功晋升制曾经是日资企业引以为豪的管理法宝,这个法宝与日企的文化管理相配合,成效显著。日企70 、80年代的巨大成功与此关系不小。年功晋升制实际上是一种以员工能力成长为导向的激励体系,其基本假设是高能力的人应该居高位,拿高收入,高能力是能通过不同职位台阶的工作表现体现出来的。这种管理手段是希望员工与公司进行长期博弈,而不是短期博弈,用一句俗话解释就是“信我就跟我走,只要表现好,你总会获得你想要的,但不是现在,而是将来。”从理论上讲这种说法是行得通的,而实际上这种手段很难解决个人短期努力的兑现问题。在企业高速成长时这种管理手段激励性较强,但企业成长速度一旦下降,企业将无更多的职位晋升,这种手段的当期激励不足的毛病就会凸现出来。因此这种手段必须配合强大的企业文化管理,通过文化管理使员工愿意把自己的一辈子幸福都和企业兴衰紧密连接在一起,否则有可能失效。在当今企业的竞争中,企业面临着瞬息万变的外部环境,谁也不能保证企业一直会像现在一样顺利高速发展。就如当年联想的大裁员,大量员工因为联想高层的战略决策失误而失去生活的依托,更不用谈幸福的依托。联想尚且如此,其他企业呢?因此企业也很难说服员工把一辈子的幸福完全寄托于企业的兴衰。另外,现在社会对人才的诱惑太多,有能力的员工往往面临着多种机会的选择。年功晋升制这种缓慢的、短期激励不足的,单一的激励手段好像难以适应这种变化,据笔者所知近10年来,很多大陆的台资企业由于使用这一管理方式造成人才大量流失,一些台资企业成为了名副其实的黄埔军校。而日资企业目前也面临着此种困境。
 
 再看文化管理,日企的文化管理在80年代被西方学者所吸收,并融入西方的管理学中,因此在西方管理学中有了企业文化管理之说,并将其分解为核心理念层、制度管理层、物质行为层。企业的文化再造成为一门高深的研究课题。而茅台酒这种文化管理更多的是借助中国古而有之的宗亲文化、地域文化,实际上还处在文化管理的初级阶段。因为看茅台的员工构成就可以看出,茅台集团并没有形成一个可以吸纳各类人才的文化管理,因此如果茅台集团用现在的文化去发展壮大,特别是异地发展壮大必然会受制于人才的匮乏,难以成功。事实上茅台酒的年产量一直增长比较缓慢,只是价格的不断上涨支撑了其销售额与利润的增长。也支撑了茅台人把自己的幸福与企业紧密联系在一起的理念,试想对于这么一群学历水平不高,能力比较单一的人员,还会有什么其他企业会给出像茅台集团这样的稳定长久的高收入呢?而且上百年的历史证明,这种高收入随着茅台价格的不断提升还有着不断提升的空间。
 
再看茅台酒所拥有的资源与所处的外部环境。
 
首先茅台酒拥有多少代茅台人筑就的品牌资源,这种资源在中共执政过程中得到进一步强化,众所周知敬爱的周总理就特别喜欢茅台酒,新中国成立以后,茅台酒一直被打上了国酒的贵族标签,成为上层人士宴请宾客的标志性酒精饮料,是一种高端稀缺资源。这种品牌资源在中国的白酒里可能只有茅台才具备这个条件。因此即便茅台品牌管理再差,只要不出致人死命的大事,茅台酒在中国依然会保持贵族酒的形象。而在国外可就没那么风光了,这也就是为什么国际市场上的茅台酒会比国内市场便宜的原因。
 
 其次茅台酒企业生存在高档白酒这个市场中,这个市场实际上是一个奢侈品市场,这个市场更多讲求的是概念、心理感受,其产品价格与其制造成本毫无关系,因此即便茅台酒成本管理再烂,也无伤大雅,只不过少赚一点罢了。
 
实际上企业管理是一个系统化的工程,但不同行业,不同发展阶段,这个系统工程中某些管理元素可能更突出一些,而其他元素不是不起作用,只是这个阶段作用可能小一些。但使用辩证的观点来看,只要外部条件发生变化,其管理手段就必须跟着改变。众多国内、外传统名优产品的没落恰恰证明了这一点。
 
茅台之所以成功主要在其特殊的资源与行业定位,当然茅台也采取了与之相匹配的管理模式,但这种管理模式还有很多缺憾,并不能成为其他企业学习的楷模。试问茅台的国酒地位变化了,茅台现有的管理模式能适应吗?茅台如果成本管理、品牌管理、战略管理等管理短板补齐了,那会是一个怎样的茅台?难道管理短板补齐了会比现在活得更差吗?这样一个依靠价格上涨盈利的模式会使茅台永远昌盛吗?要问茅台的问题实在是太多了……
(本文为点评文章 曾发表于 《企业管理》2011年11期)