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思想观点

如何培养转危为机的领导力?

文/ 姜洪武

当今社会风云变幻,世界经济发展起伏跌宕,企业目前所处的环境比历史上任何一个时期更加充满了不确定性。比如:以摩托罗拉被Google并购、Nokia被Microsoft并购、黑莓手机业务退市等热点事件为代表,在移动通讯行业正式宣告传统功能手机已经被智能手机所代替。过去实力雄厚的企业优势不断被新经济所颠覆,面对新模式、新技术、新需求的环境变化,企业家更需要正视新危机与新机遇带来的挑战,思考如何转危为机,赢得未来的竞争将很大程度取决于企业家的危机领导能力。
S集团正在经历类似的危机洗礼,S集团是东北地区规模最大的钢材加工企业,由于受国际经济形势的影响,进口铁矿石价格巨幅波动,铁矿石的价格波动直接导致国内钢材市场行情的动荡。作为主要以钢材作为主要原料的S集团,一方面上游原料价格长期波动,而且波动趋势规律难寻,迫于成本压力企业不敢做原料规模库存,这将导致交付周期变长,失去竞争优势;另一方面下游客户主要集中在出口服装配件行业,由于国际市场需求不振,服装配件客户的订单一直不稳定。在行业保持多年高速发展后,最近几年S集团的业务一直处在刀刃上跳舞状态,在业务开拓上举步维艰,面对这种情况S集团急需杀出一条血路,实现转危为机?
S集团的李总面对业务危机,提出二次创业、产品创新的变革路径,经过两年时间的探索,成功使企业摆脱困境,企业高层管理者的领导力得到大幅度提升,总结成功之处在于“四位一体”的危机处理能力培养体系:树立共同愿景,挑战业务现状,构建执行文化、不断激励人心。

 
一、树立共同愿景。
万科集团冯仑说过,一个企业的价值观决定了其发展方向,一个企业做得越成功,它就有越鲜明的价值观,而企业愿景正是其价值观的实施载体。
S集团的李总深知企业越是在困难的情况下,高管团队越需要启发和关爱、激励和认同、引导和帮助。因此李总多次组织沙龙,推心置腹与大家沟通企业现状,面对困境我们有两种选择:一种是畏怯困难,在危机面前丧失信心、一蹶不振者,这样的人一辈子注定一事无成;另一种是困难越大,信心越强,迎难而上不达目标不罢休之人,这样的人才是企业的栋梁。集团当下的状况,恰好是检验我们的试金石,“路遥知马力,日久见人心”,我们的选择是什么?
经过李总情真意切的沟通和感召,集团四位副总纷纷表示应对危机的信心,李总意识到在这个时期信心比黄金和货币更重要,有信心就有勇气,有信心就有力量。
 

李总在取得初步效果后决定趁热打铁,聘请外部咨询机构梳理企业的发展愿景,从理想、独特性、展望、面向未来、共同利益等角度描绘共同愿景,感召员工为共同的愿景而奋斗,让每个员工都能在企业的价值创造过程中,成就共同的事业,实现个人的价值,依靠不断发展的共同事业,实现个人职业生涯的高深境界追求,打造企业与员工之间的命运共同体。
 
正如马克.阿坎吉洛所言:“提出事情的未来愿景,并清晰地描绘出这幅愿景图,让所有的人都能看得见、听得懂,这样的愿景能创造奇迹。”
李总以事业心、责任心唤起高管团队的信心,通过树立共同的愿景目标,为成功应对企业危机踏出了坚实的一步。
 
二、挑战业务现状。
美国领导力大师库泽斯和波斯纳曾经说过:“领导者关注的焦点,应该更多地放在未经测试和无人尝试的领域,而非例行做法上,领导者应该总是问‘有新鲜的东西吗?下一步怎么样?更好的做法是什么?’这就是通向未来之路。”
围绕企业共同愿景,李总决定首先在业务模式上突破,通过业务创新的方式来获取变革、成长和发展的机会。为此,李总希望继续借助咨询机构的力量实现业务的转型创新。
咨询公司进场第一步是与S集团联合成立工作小组,明确双方分工与协助机制,从内外两个维度开展各自的工作。内部小组主要是企业信息收集与分析,按照咨询公司的要求开展企业产品体系、市场体系、制造体系、财务体系、人力体系、文化体系等方面的信息收集,通过内部信息分析集团资源和能力的存量情况;外部小组主要由咨询公司开展行业标杆企业研究、供应商访谈、客户访谈、钢铁板材协会调研等,发现目前市场通用规格的产品需求急剧下滑,代之以多规格、小批量的产品需求逐步涌现。S集团原有大批量的产品模式必须要进行变革。
咨询公司在大量的内外部信息的基础上,组织集团管理团队开展未来业务模式的沙龙研讨,并分析基于新模式下对企业资源和能力的增量需求,经过集团管理团队的充分研讨并共识基础上,完成S集团未来业务模式的设计以及业务开展的路线图。
看到凝聚大家心血的业务创新方案,李总仿佛看到了企业未来的曙光。
 
三、构建执行文化。
乔伊斯·克里夫德 “我可能不是最善解人意的人……但我知道如何让他人拥有自信”一语道破了企业文化的真谛。
企业文化是由企业家主导的、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式,它体现为企业价值观、经营理念和行为规范,渗透于企业的各个领域和全部时空。任何一个企业如果要做成事业,都必须形成鲜明的文化体系,大到岗位标准、工作流程的设计,小到工服着装、行为规范等方面都需要文化来引领,用制度来约束,并经过长期实践磨合,才能逐步实现认同。
李总即是文化建设的高手,也是识人用人的好手。最近两年集团在李总的领导下,逐渐形成了独具特色的严、实、韧文化体系,严格、务实、坚韧即是对员工的要求,更是对管理团队的要求,并且在这种文化体系的指导下,集团不拘一格用人,不管出身、学历、来源,只要肯干、忠诚、能干,就给予相应的机会,形成“严、实、韧”管理风格,并以此为标准不断淘洗员工队伍。
看到逐步成熟的严、实、韧的企业文化,李总在企业危机处理上又增强了很大的信心。
 
四、不断激励人心。
路安·苏利文“不去激励员工,员工就会变得越来越无所谓。接着,你就会发现自己被踢出局了。”
原来对高层管理者激励的主要方式是伴随着高绩效下的高薪酬,但是随着企业经营环境的恶化,企业盈利能力的下降,原有相对与行业其他企业具有明显优势的高薪体系已经优势不再,过去这些高管想拿到足额高薪,必须完成当期的绩效指标,导致许多高管的短期经营行为,并没有过多考虑企业的长远发展,一旦经营环境恶化,企业抗风险能力非常薄弱。
李总经历这次危机后,意识到原有的激励方式已经无法满足集团稳健发展的要求,高管打工者的心态对企业发展极为不利,是时候做出改变,把一部分优秀的高管从打工者转变为企业的主人,为此李总决定按照业务板块领域,对高管层和关键员工实行股权激励,把子公司的股权出让一部分企业的高管,让这些人变为企业的主人,相比老总一人抗风险,股权激励后的集团危机驾驭能力迅速提升。
小结
回顾S集团这两年的成功危机处理,李总意识到“以共同愿景作为方向,以挑战现状作为路径,以执行文化作为保障,以激励人心作为后盾”是企业转危为机,从无序中走向有序,在风险中求得发展的有效工具。
(本文已经发表在《经理人》2013年12月刊)